Kategorie: Projektmanagement

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Coaching und Beratung Projektmanagement Spezialwissen

LEGO® Serious Play® für Scrum Master

Man kann über vieles reden und über alles bauen

Erfahrene Scrum Master kennen das: Wir fragen, antworten, moderieren, fragen, visualisieren, und strukturieren, wie wir das gelernt haben – und trotzdem bleibt da etwas Unausgesprochenes. Man spürt es: Da liegt etwas liegt zäh im Raum herum wie ein diffuser Nebel und lässt sich nicht greifen.

Was ist da los?

Das hat nichts damit zu tun, dass das Team nicht will, das wäre ein Trugschluss. Das hat viel mehr damit zu tun, dass komplexe Zusammenarbeit sich nicht immer konkret in Worte fassen lässt. Besonders dann, wenn es um Verantwortung, Spannungen, Erwartungen, oder um die Feinheiten der Rollendefinition und der Kommunikation geht, lässt uns unsere Sprache mitunter im Stich.

Das Dilemma

Als Scrum Master bewegen wir uns in verschiedenen Spannungsfeldern:

  • Wir wollen neutral moderieren und gleichzeitig eine konkrete Wirkung erzielen
  • Wir wollen unserem Team Raum geben, aber ohne dass es sich unterwegs verliert
  • Wir wollen Probleme sichtbar machen ohne Schuldzuweisungen
  • Wir wollen unser Framework nutzen ohne Rituale abzuarbeiten

Diese Spannungsfelder sind unser Revier und diese Art der Herausforderung ist ja auch der Grund, warum wir diesen Job gerne machen 💪

Viele dieser Formate setzen auf Sprache. Sprache ist ein wunderbares Werkzeug, jedoch bevorzugt sie doch eher die Lauten, die Routinierten, die Schnellen – und das ist ein Problem, denn die Beiträge der Leisen, der Ungeübten, der Langsamen haben ebenso Wert, werden jedoch manchmal nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt. Abgesehen von dem offensichtlichen Verlust von Information, belastet ein solches Ungleichgewicht die Stimmung im Team.

Dem Denken Form geben

LEGO® Serious Play® ist kein Spiel, sondern eine strukturierte Methode, um dem Denken Form zu geben. Im agilen Kontext bedeutet das: Jede Stimme zählt gleich viel, jeder wird gehört – aus implizitem wird explizites Wissen. Das Team entwickelt dadurch ein gemeinsames Bild der Situation. Dadurch werden komplexe Zusammenhänge fassbar, Diskussionen fokussierter, und Entscheidungen tragfähiger.

Ergebnisse!

In meiner eigenen Praxis und aus verschiedenen Workshops mit agilen Teams kann ich folgende Effekte der Anwendung von LEGO® Serious Play® im agilen Kontext erkennen:

  1. Rollen werden be-greifbar
    Wenn Teammitglieder ihre Rolle bauen, statt sie nur mit Worten zu beschreiben, zeigen sich unausgesprochene Erwartungen, Über- und Unterforderung, sowie stille Missverständnisse schnell.
  2. Konflikte verlieren an Schärfe
    Nicht die einzelnen Personen stehen im Mittelpunkt, sondern die Modelle. Das nimmt den Druck, senkt die Verteidigungshaltung und erhöht die Gesprächsbereitschaft.
  3. Retrospektiven werden wirksamer
    Wir kommen weg vom stereotypen „Was lief gut, was lief schlecht?“ hin zu einen tieferen Verständnis dafür, wie unser System funktioniert und wo es wirklich klemmt.
  4. Verantwortung wird wahrgenommen
    LEGO® Serious Play® produziert keine farbenfrohen Flipcharts für die Bürodekoration, sondern gemeinsam erarbeitete und entwickelte Bedeutung. Das verbessert Identifikation und Ownership.

Für Scrum Master ist LEGO® Serious Play® besonders stark, wenn das Team feststeckt, wenn dieselben Themen immer wieder kommen, aber auch wenn Veränderungen anstehen, neue Teams oder neue Teammitglieder am Start sind. Vor allem aber, wenn die Zusammenarbeit nicht ganz rund läuft, aber niemand es richtig greifen kann. Kurz: bei komplexen Fragestellungen, für die es keine Checkliste gibt.

Fazit

Ich arbeite sehr gerne mit LEGO® Serious Play® im agilen Kontext, um Denkräume zu öffnen, die sonst verschlossen bleiben. Grundsätzlich sind Methoden aber auch kein Selbstzweck, sie müssen dem Team dienen und nicht umgekehrt. LEGO® Serious Play® ist deshalb auch kein Ersatz für ein anständig angewandtes Framework, sondern eine sinnvolle Ergänzung für den Methodenkoffer eines guten Scrum Masters.

Arbeitest du agil oder bist sogar selbst Scrum Master und möchtest mehr über LEGO® Serious Play® im agilen Kontext erfahren? Lass‘ uns reden!

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Allgemein Projektmanagement Training

Das Gantt-Tamagotchi

In meinem letzten Projektmanagementkurs fragte ich die Teilnehmenden unter anderem danach, welche Information am sprichwörtlichen Ende des Tages sie am Meisten überrascht hatte.

Eine Person schrieb mir:

(Das Gantt-Diagramm lebt)

Das war für mich überraschend, denn ich bin es gewohnt, bestimmte Dokumente als „living documents“ zu sehen, die in regelmässigen Abständen betrachtet und bei Bedarf angepasst werden müssen.
Das wiederum scheint vielen Projektteams und bedauerlicherweise auch Projektleitern nicht geläufig zu sein, weshalb ich dies in Zukunft in meinen Training sicherlich (noch) mehr betonen werde.

Ausserdem habe ich nun ein spezielles Bild im Kopf, denn im Grunde ist ein Gantt-Diagramm ja wie ein Tamagotchi:
Es benötigt regelmässige Pflege – d.h. Anpassungen, Änderungen, Aktualisierungen – sonst geht es ein.

Ignoriert man es zu lange, passiert beim Tamagotchi bekanntlich immer dasselbe: Zuerst blinkt es, dann piepst es, und irgendwann ist es tot.

Tomasz Sienicki [user: tsca, mail: tomasz.sienicki at gmail.com], CC BY-SA 3.0 , via Wikimedia Commons
© 2005 by Tomasz Sienicki

Im Gegensatz zum Tamagotchi stirbt ein vernachlässigtes Gantt-Diagramm jedoch leise. Leider aber behandeln viele Projektteams ihr Gantt-Diagramm wie ein Tamagotchi, das schnell langweilig wird:

  • Es wird mit Begeisterung im oder nach dem Kickoff-Meeting erstellt
  • Danach wird für ca. 2 Wochen zunehmend flüchtiger betachtet
  • Letzen Endes verhungert es und landet auf dem digitalen Friedhof

Ein totes Gantt-Digramm wird zu einem dekorativen Element ohne Bezug zur Projektrealität.

Ein lebendiges Gantt-Digramm wird gefüttert, bewegt sich mit dem Projekt mit, und bleibt relevant.

Ein Gantt-Diagram funktioniert also nur, wenn wir es ein wenig wie ein Tamagotchi behandeln, regelmässig nach ihm sehen und es pflegen.

Und selbstverständlich gilt das nicht nur für das Gantt-Digramm!
Jedes Werkzeug aus dem Projektmanagement erfüllt dann seinen Zweck, wenn wir damit arbeiten, statt es nur zu bewundern.

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Coaching und Beratung Hintergrund Projektmanagement

Projektmanagement: Klassisch, agil, egal?

Immer mehr Abteilungen und auch ganze Unternehmen entscheiden sich für agiles Projektmanagement und zwar hoffentlich nicht nur deshalb, weil es gerade besonders „in“ zu sein scheint, sondern weil sie erkennen, dass klassische Methoden nicht immer den erwarteten Erfolg bringen.

Vor allem in komplexen und dynamischen Umgebungen, zum Beispiel in der Produktentwicklung, im Dienstleistungsbereich, oder in der übergeordneten Unternehmensstrategie funktionieren die traditionellen Projektplanungswerkzeuge und z.B. das übliche Stakeholdermanagement nicht mehr: Interne und externe Kundenbedürfnisse ändern sich schneller, die Märkte werden weniger vorhersehbar, und die Innovationszyklen werden allgemein kürzer – zumindest bei der Konkurrenz.

Agilität auf der anderen Seite verspricht mehr Flexibilität, höhere Kundenzufriedenheit, und schnellere Lieferzyklen.

Besser? Nein, anders!

Das bedeutet nun nicht, dass eine Vorgehensweise grundsätzlich zu bevorzugen ist. Agiles Projektmanagement ist nicht per se besser als das klassische und umgekehrt gilt das genauso.

Beide Ansätze haben ihre Stärken und Schwächen, ihre Einsatzbereiche, und auch ihre Grenzen.

In stabilen, gut geplanten oder gut planbaren Projekten haben sich die klassischen Methoden mit ihren klaren Strukturen und Abläufen absolut bewährt. In dynamischen Projekten hingegen spielen die agilen Methoden ihre Vorteile aus.

Paradigmenwechsel

„Wir werden jetzt agil!“
Zuckst du auch zusammen, wenn du diesen Satz hörst?

Wer das Projektmanagement klassisch gelernt und viele Jahre lang erfolgreich angewendet hat, verfügt über wertvolles Wissen und bewegt sich sicher in bewährten Strukturen.

Die Umstellung vom klassischen auf agiles Projektmanagement erfordert jedoch ein anderes Mindset, neue Formen der Zusammenarbeit, und ein anderes Verständnis von Führung. Das ist für Teams und Unternehmen eine grosse Herausforderung.

Konkret bringt die agile Denkweise einen Paradigmenwechsel mit sich und es entstehen natürlichweise Fragen wie z.B.:

  • Was ist mit Kontrolle und Planbarkeit im Projekt?
  • Wie wollen wir ohne Pflichtenheft die Qualität sicherstellen?
  • Was mache ich als Projektleiter:in, wenn das Team entscheiden möchte?
  • Wie passen unsere Unternehmenshierarchie und die agilen Rollen zusammen?

Diese und weitere Fragen sind vollkommen berechtigt und müssen adressiert werden. Um den ganzen Prozess effektiv und nachhaltig zu gestalten, müssen die Menschen mit ihren Bedenken, Erfahrungen, und Wissen mit einbezogen und ernst genommen werden.

Leider wird dieser Aspekt manchmal übersehen und in der Folge nicht verstanden, warum Adaption und Akzeptanz so niedrig sind. Gerne wird dann der neuen Methodologie die Schuld gegeben.
Das Problem liegt aber woanders.

Agilität ernst zu nehmen bedeutet, die Menschen mitzunehmen

Die Umstellung gelingt, wenn man zusätzlich Coachingmethoden anwendet, die auf Klarheit, Vertrauen, und Verbindung zwischen Menschen, Teams, und Abteilungen fokussieren.

LEGO® Serious Play® z.B. ist eine probate Methode, um Dialogräume zu öffnen und Rollen und Konflikte zu klären. Fragen, die in einem entsprechenden Workshop behandelt werden können, sind z.B.:

  • Was bedeutet Agilität für mich?
  • Wo sehe ich die Risiken?
  • Was will ich behalten, was möchte ich loslassen?

Der Weg zum agilen Arbeiten führt also nicht über Tool-Schulungen allein. Es geht um kulturellen Wandel, und dieser benötigt einen offenen Dialog und Zeit.

Coaching, begleitet durch kreative Methoden wie LEGO® Serious Play® kann helfen, Widerstände in Erkenntnisse unzuwandeln, Stärken neu einzusetzen, und eine gemeinsame Sprache für den Wandel zu finden.

Brückenbauerin

Wir sehen also: Der Übergang von klassischem zum agilen Projektmanagement gelingt dann, wenn er auf Respekt, Verständnis und Offenheit basiert. Und wer beide Welten kennt, kann als Brückenbauer:in begleiten, mit Erfahrung, Feingefühl und den richtigen Methoden.

Möchtest du dein Team oder dein Unternehmen auf dem Weg zur Agilität professionell begleiten? Schreib‘ mir gern eine Nachricht: Ich verbinde klassische und agile Projektmanagementerfahrung mit modernen Coachingansätzen – als Brückenbauerin für einen zukunftsfähigen Wandel in deinem Team oder in deinem Unternehmen:

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Kooperation Projektmanagement

Retrospektiven für alle

In agilen Teams ermöglicht uns die regelmässige Retrospektive das gemeinsame Innehalten, Zurückblicken, Lernen, und Besserwerden.

Aber auch nicht-agile Teams profitieren enorm davon, sich die Zeit zu nehmen, um auf der Metaebene über Zusammenarbeit, Kommunikation, und Arbeitsweisen zu sprechen.

Warum dem so ist und wie das geht, erläutere ich in diesem Artikel.

Worum es bei Retrospektiven geht

Retrospektiven sind kein „Team-Feedback-Meeting“, sondern ihr Zweck ist kontinuierliches Lernen. Sie stellen einen geschützter Raum dar, in dem Teams ihr eigenes Arbeiten reflektieren können und daraus konkrete Verbesserungen ableiten.

Im Scrum ist die Retrospektive fest verankert, doch das Prinzip dahinter ist eigentlich universell:

📌 Anhalten – 📌 Hinschauen – 📌 Lernen – 📌 Anpassen

Oder, in drei einfachen Fragen ausgedrückt:

  1. Was lief gut?
  2. Was lief nicht gut?
  3. Was machen wir beim nächsten Mal anders?

Das klingt möglicherweise banal, ist aber enorm wirksam, wenn denn die Haltung stimmt. Und diese schauen wir uns nun genauer an.

Der wahre Wert der Retrospektive liegt im Dialog

Eine gute Retrospektive ist weder ein Sammeln von Fehlern und Pannen, noch ein allgemeines Klagelied. Sie lebt davon, dass Menschen ehrlich und respektvoll miteinander sprechen und gemeinsam reflektieren können.

Das schafft Vertrauen, stärkt die psychologische Sicherheit und lässt Muster sichtbar werden, die im Alltag vielleicht untergehen.

Oft ist das Ergebnis nicht einmal ein neues („yet another“) Tool oder eine Verhaltensregel, sondern ein gemeinsames Verständnis, z.B. ein „Aha, deshalb reiben wir uns!“ Und das ist wertvoll für den Einzelnen, wie für das Team.

Die Retrospektive als Kulturwerkzeug

Der Kern des agilen Arbeiten ist: Nicht noch schneller im Hamsterrad zu rennen, sondern bewusster zu lernen.

Wenn Teams regelmässig retrospektiv arbeiten, entwickeln sie automatisch mehr Eigenverantwortung und eine bessere Anpassungsfähigkeit. Anstatt auf Anweisungen „von oben“ zu warten, suchen sie selbst aktiv nach Lösungen. Das vermag mittel- bis langfristig sogar eine gesamte Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern.

Und das Schöne ist, dieses Konzept ist nicht exklusiv für Scrum-Teams!

So geht’s – eine einfache Retrospektive in 30 Minuten

(Ohne Scrum Master, ohne agiles Rahmenwerk)

  1. Nehmt euch Zeit, z.B. 30 Minuten pro Monat
  2. Setzt einen klaren Rahmen, z.B. „Wir wollen gemeinsam schauen, was in unserer Zusammenarbeit gut läuft und was wir vielleicht noch verbessern möchten.“
  3. Startet mit einer kurzen Fragerunde: „Wie geht’s euch in unserem Team, wir fühlt ihr euch gerade mit unserer Zusammenarbeit?“
  4. Blickt gemeinsam zurück und fasst einen Plan:
    • Was lief gut?
    • Was lief nicht so gut?
    • Was möchten wir ausprobieren oder ändern?
  5. Haltet euren Plan schriftlich fest! Erstellt eine kurze, aber konkrete Vereinbarung für die nächste Zeit, z. B. „Wir beginnen Meetings in der kommenden Woche pünktlich und enden auch pünktlich.“
  6. Schliesst eure Retrospektive formell ab durch eine gegenseitige Wertschätzung („Danke für deine Offenheit!“) oder ein kleines Ritual, z.B. eine gemeinsame Kaffeepause.

Also, los geht’s!

Mein kleiner Tipp am Ende

Nicht gleich zu viel wollen – Eine erfolgversprechende Retrospektive erkennt man daran, dass ein möglicherweise kleiner, aber realistisch umzusetzender Schritt folgt, dessen Durchführung und Auswirkung bei der nächsten Retrospektive überprüft werden kann.

Und wenn ihr dann merkt, dass euch diesen Vorgehen weiterbringt und euch als Team gut tut: Einfach regelmässig wiederholen.

Viel Erfolg!

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Coaching und Beratung Projektmanagement Spezialwissen

Coaching or Consulting?

…and why it can be sometimes good to get both!

When think about which kind of support we require in a given context, the following and very good question tends to arise:

Do I need a coach or do I need consulting?

The terms „coaching“ and „consulting“ can be hard to differentiate and therefore it’s worth taking a closer look: Coaching and consulting are fundamentally different, but they can also complement each other.

Coaching: The solution lies within you

Coaching is about broadening your perspective, gaining clarity, and consciously shaping your next step(s).

In my role as a coach, I will guide you through this process. I will ask questions and help you reflect, but I will not give advice. Instead, I will support you in finding your own answers, because you and only you are the expert on your live, the different roles you have in your life, and your challenges.

Therefore, coaching makes most sense if…

  • You wish to define your goals and values
  • You are looking for clarity
  • You like to reflect on your patterns and and behaviors
  • You need to navigate a new or complex situation

Consulting: The expertise comes from outside

A consultant will offer their expertise, for example in project management, strategic issues, or during change processes.

In my role as a consultant, I analyze and give recommendations and/or accompany their implementation. Consulting is particularly helpful when an external perspective and expert input are required.

Consulting therefore makes most sense when…

  • You have a clear goal, but you don’t know how to get there
  • You require structural or strategic support
  • You want to use different tools and try new approaches
  • You want to incorporate external experience

What I do

Over the past >10 years, I have completed in-depth training and further education in both coaching and consulting.

In my coaching training, I learned about systemic and solution-oriented methods with a strong focus on opening spaces for individual development.

As a consultant, I offer my in-depth application knowledge from both classic and agile project management within and beyond the pharmaceutical industry.

In both coaching and consulting, I continuously pursue further training to stay up to date with the latest methods and techniques – for leadership, communication, change management, or agility in business.

I work with different methodological approaches depending on goals and context. Here are two examples:

  • I use LEGO® Serious Play® to make complex topics tangible, reveal new perspectives, and improve communication.
  • I use Liberating Structures, to get people involved in the process, break down thought patterns, and develop creative solutions.

In addition, I use various tools for coaching, training, and consulting, including selected items from TOOLwerkstatt.

However, what is particularly important to me is that the methods are not an end in themselves. I select them specifically and appropriately for the situation, always with a view to what will help my counterpart move forward.

This means:

I can offer both coaching and consulting services

In my work, I can use both depending on the situation:
Sometimes I am your neutral sparring partner, opening up space for your development and filling it together with you.
Sometimes I provide professional input or models when they are helpful.

It is also important to me to communicate clearly what role I am currently playing. This keeps the process transparent and allows you to decide for yourself what you need at any given moment.

You don’t have to decide

In practice, the boundaries may get blurry some times, and that’s perfectly fine! The more important question is:

What do you need support with right now – and how can I help?

If you would like to learn more about what my offer could look like for you or your team, let’s have a chat:

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Dieser Artikel ist auch auf Deutsch vorhanden:
Coaching oder Beratung – was passt besser zu mir?

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Coaching und Beratung Projektmanagement

Erste Hilfe bei Vergiftungen

Vorsicht Giftig: Toxische Teams

Teil 2 von 2

Vergangene Woche haben wir uns mit der Definition, Diagnose, und der allgemeinen Behandlung toxischer Teams befasst. Heute betrachten wir spezifisch einige Erste-Hilfe-Massnahmen für den Fall, dass du selbst betroffen bist oder ein toxisches Teams sogar führst.

Was tun, wenn du selbst betroffen bist ?

Zunächst einmal gilt: Du bist nicht allein. Du hast Handlungsspielraum und das kannst du unter anderem tun:

  1. Muster dokumentieren mit Ort, Datum, Wortlauf, und der Wirkung auf dich und/oder andere.
  2. Konkrete Grenzen setzen, und zwar verhaltensbezogen. Das kannst du z.B. mit Sätzen machen wie „Wenn du mich im Meeting unterbrichst, kann ich meinen Punkt nicht machen.“ oder „Bitte lass mich ausreden, dann antworte ich auch gerne auf Rückfragen.“
  3. Verbündete suchen, in dem du „Bystander“ rekrutierst. Diese kannst du z.B. bitten, dich wieder in die Diskussion hineinzumoderieren, wenn du unterbrochen wurdest. Das stärkt.
  4. Die offiziellen Wege gehen und dich an eine Vertrauensperson, die HR, oder Ombudspersonen wenden.
  5. Exit-Kriterien definieren. Das bedeutet, dass du dir auch deiner Gesundheit zuliebe eine Frist setzt, z.B. „Wenn sich nach … Wochen trotz Massnahmen keine Änderung einstellt, gehe ich.“ Das ist Selbstfürsorge.
  6. Hilfe holen! Wenn du merkst, dass alles dir zu nahe geht und dich belastet, bitte sprich darüber – mit Partner:in, Freund:in, mit deinem Hausarzt/deiner Hausärztin, oder mit einer Fachperson!
Weiterführende Links:

Was tun, wenn du ein toxisches Team führst?

„Harte Führung bringt Top-Leistung“, dieser Irrglaube hält sich unverständlicherweise, obwohl die Forschung (und auch der gesunde Menschenverstand) eindeutig etwas anderes sagen. Kurzfristig lässt sich vielleicht der Output erhöhen, mittel- und langfristig steigt das Gegenverhalten, die Fluktuation erhöht sich, und die Qualität nimmt ab.

Also, was tun? Zunächst können folgende Massnahmen angedacht werden, quasi als „90-Tage-Detox“ für Teams:

  • Woche 1: Stop und Standortbestimmung
    In der ersten Woche, gleich an Tag 0, ist es essentiell, eine Null-Toleranz-Politik für persönliche Angriffe zu kommunizieren und die Konsequenzen auch durchsetzen. Eine anonyme Puls-Umfrage mit 3 Themen – z.B. Respekt, Fairness, und Motivation – erleichtert die Standortbestimmung. Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern ergänzen das Gesamtbild.
  • Woche 2: Verträge und Verfahren
    Als nächstes bietet es sich an, einen Teamvertrag zu gestalten, und ggf. Moderationssignale für Meetings einzuführen. Mögliche Anpassungen in der Meetingkultur sind die Einführung einfacher, aber wirksamer Konzepte wie „Timeboxing“, „Speak-up-Slots“, „Parking Lot“ und weitere aus dem Bereich des agilen Projektmanagements.
  • Woche 3 und 4: Lernen
    Jede und jeder kann lernen, wie man es besser machen kann. Dazu ist eine interaktive Miniserie (z.B. 4×45 min) mit CREW-Konzepten geeignet, die Fallbeispiele, Rollenspiele, und Feedback beinhaltet.
  • Woche 5 bis 12: Reflektieren
    Review-Routinen, wie eine Retrospektive alle 2 Wochen (auch dies ein hilfreiches Scrum-Konzept), verankern das Erlernte. Als Führungskraft kann ich positiv verstärken, indem ich z.B. respektvolles Verhalten explizit lobe, und auch indem Konsequenzen – vor allem bei Wiederholungstätern – gezogen werden. Eine saubere Dokumentation und Kommunikation ist dabei natürlich unerlässlich.
  • Nach Woche 12: Review
    Nun ist es an der Zeit, die anonyme Puls-Umfrage zu wiederholen und die Ergebnisse zu teilen. Ggf. müssen Massnahmen angepasst werden, ggf. sind weitere Massnahmen erforderlich.

Tipp: Das alles funktioniert auch wunderbar als präventive Massnahme.

Aber Achtung! Wenn es trotz klarer Regeln zu systematischen Verstössen kommt wie wiederholter Abwertung von Mitarbeitenden oder Machtmissbrauch, wenn mehrere Beschwerden aus unterschiedlichen Quellen vorliegen, die Leistungs- und Gesundheitskennzahlen (Fehlzeiten, Krankheitstage, Kündigungen) kippen, dann ist es höchste Zeit, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen!

Hier helfen professionelle Mediation, Moderation, und Coaching, ausserdem kann es sinnvoll sein, eine rechtliche Beratung, bzw. Compliance-Klärung in Anspruch zu nehmen.

Weiterführende Links:

Bonus: Das Mini-Toolkit zum Sofort-Anwenden

Hier findest ein paar einfache Werkzeuge für den schnellen Einsatz nach einem akuten Vorfall oder zur Prävention:

1 Satz
Merke dir einen Satz (schreibe ihn dir gerne auch auf), der für dich in schwierigen Situationen hilfreich ist, z.B. „Als du … gesagt hast, habe ich mich nicht gehört gefühlt. Ich wünsche mir … Können wir das ab sofort so machen?“

1 Karte
Verwendet im Meeting doch einmal versuchsweise Karten als visuelles Signal um an den guten Umgang zu erinnern, auch wenn es heiss hergeht. Darauf kann z.B. stehen: „Bitte ausreden lassen“ oder „Bei der Sache bleiben“ oder „Achtung: Konstruktiv bleiben“.

1 Reflexion
Für besondere schwierige Themen, an denen das Team nicht weiterkommt und in ungesunde Muster zurückzufallen droht, eignen sich Reflexionsfragen wie z.B. „Was hat uns heute geholfen? Was hat hat uns heute gefehlt?“.

1 Vereinbarung
Eine gemeinsame und am besten schriftlich gefasste Vereinbarung schafft Klarheit. Das kann z.B. ein „Working Agreement“ sein, welches die folgenden Regeln enthält (Vorschlag):
1. Wir lassen einander ausreden.
2. Wir üben konstruktive Kritik und wir kritisieren ein Verhalten, aber niemals den Menschen.
3. Über Abwesende wird nicht negativ gesprochen.
4. Wir begründen unsere Entscheidungen und bemühen uns, uns gegenseitig zu verstehen.
5. Wir arbeiten transparent und überprüfen unsere Annahmen.

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Angewandte Pilzkunde

Vorsicht Giftig: Toxische Teams

Teil 1 von 2

„Toxisch“ ist ein Sammelbegriff für ungünstige Verhaltensmuster wie Abwertungen, Respektlosigkeit, Mobbing, Wissensvorenthaltung, Machtmissbrauch, und psychologische Unsicherheit. Solche Muster senken Leistung, Innovation, und Bindung, und leider verbreiten sie sich auch wie Pilzsporen.
Aber es gibt Abhilfe!

Diagnose

Wie erkennen wir ein toxisches Team, vor allem von Innen?
Dafür gibt es in der Tat mehrere Anzeichen, die sowohl isoliert als auch in Kombination auftreten können:

  • In einem toxischen Team kommt es vermehrt zu Respektlosigkeiten. Das können vermeintlich „kleine“ Sticheleien sein, Ignorieren, Augenrollen.
    Dies hat bereits bei geringer Intensität deutliche Auswirkungen auf Gesundheit und Leistung der betroffenen Mitarbeiter. Auch Unbeteiligte, die das Geschehen miterleben, leiden messbar.
  • Eine systematisch feindselige Kommunikation durch Vorgesetzte – wie demütigen, drohen, oder sogar anschreien – hat sehr ernste Folgen. Dazu gehören Gegenverhalten, Erschöpfung, die innere Kündigung, und eine erhöhte Fluktuation. Parallel dazu kommt es zu einem Leistungsparadox, bei dem der Schein des Beschäftigtwirkens mehr gewichtet wird als tatsächliche Produktivität und Fortschritt
  • Das Vorenthalten von Wissen und Informationen als Machtmittel bremst das Lernen und hebelt die Innovation im Betrieb aus. Silodenken und „Musst du nicht wissen“-Gatekeepingverhalten sind Warnsignale. Meta-Analysen zeigen robuste Zusammenhänge dieses Phänomens mit allgemein schlechterer Teamleistung, was nicht verwundern sollte.
  • Psychologische Unsicherheit führt dazu, dass Menschen Ideen zurückhalten und auch Fehler verbergen. Damit geht natürlich auch die Fehlerkultur zugrunde: Statt Ursachen zu erkennen und beheben, werden Schuldige gesucht. Das dämpft die Innovation und die Stabilität des Teams als Ganzes.

Solche Phänomene sind allesamt keine Befindlichkeitsstörungen, sondern sie senken messbar Leistung und Engagement, und reichen bis ins Privatleben hinein, wo sie negativen Einfluss ausüben – etwa auf Erholung und Schlafqualität, und sogar Familienkonflikte verschärfen können.

Behandlung

Die gute Nachricht ist: Es gibt probate Mittel, die nachweislich wirken, u. a. gezielte Interventionen wie z. B. CREW, psychologische Sicherheit als Führungsroutine, und weitere Methoden:

CREW

CREW steht für „Civility, Respect & Engagement at Work“ und ist ein evaluiertes Programm mit moderierten Sessions, in denen Teams gemeinsame Umgangsregeln entwickeln, Mini- und Mikro-Aggressionen erkennen, und neue Arten von Interaktion miteinander üben. Studien zeigen, das CREW das Arbeitsklima und das Engagement der Mitarbeitenden messbar verbessert.

Einige einfache Bausteine des CREW-Programms, die du für dein Team direkt und ohne grosse Vorbereitung umsetzen kannst, sind:

  • Der 10-Minuten-Freundlichkeitsboost zu Wochenbeginn:
    Jedes Teammitglied nennt eine Aktion oder Aussage eines anderen Teammitglieds, welche ihm/ihr in der vergangenen Woche in irgendeiner Form weitergeholfen hat.
  • Die Dreiviertelstunde für den guten Umgang miteinander:
    Ein Mal im Monat nimmt sich das Team 45 Minuten Zeit und reflektiert gemeinsam: Wie sprechen wir miteinander? Wie nehmen und geben wir uns das Wort? Wie geben und empfangen wir Kritik?
  • Der Notstopp für alle Fälle:
    Ein besonderes Handzeichen oder die Nennung eines speziellen Begriffs, einer speziellen Phrase erinnert das Team daran, einen Gang herunterzuschalten, falls der Ton kippt.

Psychologische Sicherheit

Ohne psychologische Sicherheit gibt es kein echtes, ehrliches Feedback, keine Lernkultur, und erst recht keine nachhaltige Leistung. Sie ist der Gegenpol zu toxischer Teamkultur und einer der wirksamsten Hebel, um Teams sicher, souverän, und produktiv werden zu lassen.

Psychologische Sicherheit bedeutet, dass alle Teammitglieder wissen: „Ich kann Fragen stellen, gemachte Fehler zugeben, und meine Ideen einbringen, und zwar ohne Angst vor negativen Konsequenzen.“ Dabei können schon wenige einfache Führungsgewohnheiten Innovation, Performance, und Teamstabilität stärken, z.B. durch regelmässige und strukturierte 1:1-Gespräche mit Fokus auf Lernen und gegenseitiges Feedback. Der explizite Wunsch, gegenteilige Meinungen zu hören, öffnet die Diskussion. Beiträge werden wertgeschätzt und Fehler offen besprochen und als Möglichkeit zum Lernen begriffen.

Die Umsetzung erfordert neben einer gewissen Routine zunächst einmal das Anfangen. Und das wiederum ist ganz einfach:

  • Das wöchentliche 1:1-Gespräch beinhaltet drei besondere Fragen:
    1. Was hat dich in der vergangenen Woche überrascht?
    2. Wo siehst du ein Problem oder ein Risiko für das Auftreten eines potentiellen Problems?
    3. Wo brauchst du mich, was kann ich für dich tun?
  • Jedes Meeting enthält einen „Eure Meinung“-Slot:
    Das ist eine Einladung an alle (auch die weniger Extrovertierten), ihre Gedanken zu äussern.
  • Die Teamleitung agiert als Vorbild:
    „Hier habe ich einen Fehler gemacht…“ ist mit die stärkste Aussage, die eine Führungsperson machen kann.

Transparenz

Transparenz ist natürlich DAS Mittel gegen Gatekeepingverhalten und dessen negative Folgen. Idealerweise finden sich Entscheidungen, wichtige Dokumente, KPIs, etc. in einem zentralen, allen zugänglichen, und allen bekannten (!) Bereich.

Wenn nun auch noch anerkannt wird, wenn Jemand Wissen nicht nur besitzt, sondern auch teilt, sind wir hier bereits auf gutem Weg.

Teamcoaching

Teamcoaching kann schon kurzfristig den Zusammenhalt und langfristig die psychologische Sicherheit im Team stärken – vorausgesetzt, es erfolgt auch ein Transfer in entsprechende Routinen!

Und das wiederum geht z.B. direkt mittels einer 90-minütigen Start/Stop/Continue–Retrospektive unter der Moderation eines Scrum Masters oder einer entsprechenden Position. Das Ergebnis ist eine Art Team-Vertrag („Working Agreement“) mit nicht-verhandelbaren Normen, welcher konkret und sofort umsetzbar ist.

Eine weitere von vielen Möglichkeiten ist aber auch der Einsatz von LEGO® Serious Play® im Review. Dabei dienen die gebauten Modelle als Proxys für schwierige Themen in einem geschützten Raum. Das fördert die Beteiligung der Teilnehmenden und deeskaliert heikle Situationen.
Mehr dazu hier.

Die Fortsetzung „Erste Hilfe bei Vergiftungen“: Was tun, wenn du selbst betroffen bist oder du ein toxisches Team führst, sowie ein kleines Goodie gibt es nächste Woche hier an dieser Stelle 🎁

Entdecke spannende Geschichten, grosse und kleine Einblicke, und wertvolle Inspiration: Hier findest du alle veröffentlichten Artikel.

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Projektmanagement Spezialwissen

„Es ist kompliziert.“

Oder ist es komplex?

Im Alltag verwenden wir die Begriffe „kompliziert“ und „komplex“ oft synonym. Doch in der Welt der Projekte, Systeme, und Organisationen ist es notwendig, sicher zwischen beiden unterscheiden zu können. Und das schauen wir uns nun an.

Kompliziert: Vielschichtig, aber berechenbar

Ein kompliziertes System besteht aus vielen Einzelteilen, deren Zusammenspiel man im Detail verstehen kann, wenn man ausreichend Zeit und Mühe aufwendet.

Ein klassisches Beispiel ist die Schweizer Uhr:
Sie besteht aus vielen einzelnen Bauteile, die präzise zusammenpassen und zusammenspielen. Mit dem richtigen Fachwissen und genügend Zeit lässt sich eine Uhr komplett zerlegen, analysieren, und auch wieder zusammensetzen.

Kompliziertes ist also per se verstehbar und in seinem Aufbau und Ablauf planbar, auch wenn das auf den ersten Blick schwierig erscheinen mag.

Merkmale komplizierter Systeme

  • Das System enthält viele verschiedene, aber in sich statische Elemente
  • Ursachen und Wirkungen innerhalb des Systems sind nachvollziehbar
  • Mit ausreichend Wissen findet man Lösungen

Beispiele: Steuererklärung, Architektur, ein Schweizer Uhrwerk

Komplex: Dynamisch und unvorhersehbar

Ein komplexes System ist dynamisch und geprägt von unvorhersehbaren Wechselwirkungen.

Der Markt ist ein typisches Beispiel:
Die Bedingungen ändern sich ständig. Es gibt nicht einen richtigen Weg zum Erfolg, sondern viele mögliche Pfade, die ausprobiert, angepasst, immer wieder auch neu bewertet werden müssen. Das Wissen von gestern kann heute bereits veraltet sein.

In komplexen Situationen helfen Kreativität, Experimentierfreude, und vor allem das daraus resultierende kontinuierliche Lernen mehr als jeder gefasste Plan.

Merkmale komplexer Systeme

  • Das System enthält zahlreiche, dynamisch miteinander interagierende und sich verändernde Elemente
  • Die Zusammenhänge im System können linear oder nicht-linear sein
  • Das Ergebnis ist oft erst im Nachhinein erklärbar
  • Kontinuierliches Lernen und Anpassung führt zum Ziel

Beispiele: Softwareentwicklung, Innovations- oder Changeprozesse, oder auch die Teamentwicklung

Auswirkungen dieser Unterscheidung im Projektmanagement

Wenn wir ein komplexes Problem mit komplizierten Werkzeugen angehen, wenn wir also meinen, wir könnten von Anfang an alles vorhersehen und durchplanen, dann laufen wir Gefahr, zu scheitern.

Daher gibt es zwei grosse Schulen des Projektmanagements, die beide Arten von Herausforderungen auf unterschiedliche Weise adressieren:

1. Klassisches Projektmanagement für komplizierte Aufgaben

Klassisches Projektmanagement eignet sich für komplizierte Vorhaben mit klaren Zielen, festen Abläufen, und vorhersehbaren Ergebnissen, zB. für den Bau eines Hauses oder die Einführung eines etablierten IT-Systems. Hier helfen uns u.a. Werkzeuge wie die bekannten Gantt-Diagramme, das Setzen von Meilensteinen, und ein detaillierter Plan.

2. Agiles Projektmanagement für komplexe Aufgaben

Agiles Projektmanagement hingegen ist für komplexe Situationen gemacht, d.h. wenn Weg und auch Ziel sich erst im Prozess aus einer Vision heraus konkretisieren, wie z.B. bei der Entwicklung innovativer Produkte oder auch in der Forschung. Hier braucht es u.a. ein hohes Mass an Flexibilität, ein inkrementelles Vorgehen, und eine gute Zusammenarbeit mit den Stakeholdern.

Fazit

Wer das passende Vorgehen zur richtigen Art von Aufgabe wählt, spart sich und seinen Kollegen Zeit, Ressourcen, und vor allem Nerven.

In der Praxis bedeutet das:

  • Komplizierte Probleme brauchen Planung und Expertenwissen
  • Komplexe Herausforderungen benötigen ein agiles Vorgehen mit Feedbackschleifen

Oder wie Dave Snowden, der Entwickler des Cynefin Frameworks, es formuliert:

Komplexität kann man nicht kontrollieren, man kann sie nur navigieren.

Aber was, wenn ein Projekt sowohl kompliziert als auch komplex ist? Das ist nicht unüblich und wird mit am Besten mit einer der Situation angepassten, hybriden Vorgehensweise angegangen.
Dazu gibt es in Zukunft einmal einen eigenen Blogartikel.

Eine kleine Hilfestellung

Sie möchtest die Unterschiede zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben sowie den passenden Projektmanagement-Ansatz auf einen Blick in Form eines kleinen Leitfadens haben?

Bitte sehr!

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Coaching und Beratung Kooperation Projektmanagement Training

Projektmanagement für Wissenschaftler:innen

Werbung in eigener Sache: Neuer Workshop ab Herbst!

Workshop Projektmanagement für Naturwissenschaftler

Forschung ist Teamarbeit und erfordert gleichzeitig ein hohes Mass an Selbstdisziplin und Selbstorganisation. Mitarbeiter von Forschungsinstitutionen lernen innerhalb des normalen Studiums jedoch oftmals nicht, wie man Aufgaben richtig priorisiert, oder Projekte sinnvoll strukturiert und zum Ziel bringt.

Da wissenschaftliche Forschung oft komplex, meist langwierig, und ressourcenintensiv mit unklaren Zeitlinien und nicht unerheblichen Risiken behaftet ist, führt dies häufig zu Stress und Misserfolgen.

Solide Projektmanagementgrundkenntnisse wiederum verbessern nicht nur die Erfolgschancen im eigenen Forschungsprojekt, sondern öffnen auch Karrieremöglichkeiten: Was an der Universität z.B. primär ein zusätzlicher Benefit ist, wird von Arbeitgebern in der Industrie zunehmend als Voraussetzung für ein Arbeitsverhältnis gesehen.

Es lohnt sich daher, sich frühzeitig mit den Grundlagen des guten Projektmanagements auseinanderzusetzen. Das erleichtert die tägliche Arbeit durch:

  • Flexiblere Planung und Priorisierung von Aufgaben
  • Strategischeren Umgang mit den vorhandenen Ressourcen
  • Verbesserte Kommunikation im Team, mit Stakeholdern, und mit externen Partnern
  • Hilfreichere Strukturen zum Antizipieren und Managen von Risiken
  • Mehr Flexibilität im Umgang mit Veränderungen

Kurz gesagt: Wer Projektmanagement beherrscht, bringt Dinge auch besser voran. Ab Herbst 2025 biete ich einen neuen Workshop an, der genau diese Themen behandelt:

Workshopkonzept

Mein Workshop „Project Management 101 for Scientists“ richtet sich primär an Naturwissenschaftler:innen vor und während der Promotion, und darüber hinaus. Ziel des Workshops ist es, die grundlegenden Fähigkeiten zu vermitteln, die Nachwuchsforscher benötigen, um souveräne und kompetente Projektleiter:innen zu werden.

Wir klären in diesem Workshop wichtige Konzepte, Methoden, und Werkzeuge des modernen Projektmanagements, abgestimmt auf die besonderen Anforderungen in der wissenschaftlichen Forschung. Die Teilnehmenden lernen, wie sie ihre Projekte effektiver und effizienter planen, strukturieren, und umsetzen können.

Das erreichen wir mit vielen interaktiven Übungen, Diskussionen, Feedback, Reflexionsrunden in der Gruppe und Peer-Coaching, und vor allem mit viel Freude am Lernen und am Anwenden des Gelernten. So können die Lerninhalte sofort praktisch eingesetzt werden, sowohl in laufenden Projekten als auch in der Planung zukünftiger Vorhaben.

Lernziele

Teilnehmende sollen die Grundlagen des klassischen, agilen, und hybriden Projektmanagements verstehen und Methoden konkret auf ihre wissenschaftliche Arbeit anwenden.

Die Ziele des Workshops im Einzelnen sind:

Modul 1: Grundlagen des Projektmanagements

  • Wichtige Prinzipien des guten Projektmanagements allgemein und im besonderen Kontext der universitären und industriellen Forschung
  • Anwendungsmöglichkeiten verschiedener Methoden wie z. B. Gantt, Kanban, Project Canvas (z. B. mit Miro), Scrum, Design Thinking, Retrospektiven, etc.
  • Umsetzung des Gelernten in die Praxis: Scoping, WBS, Meilensteine, Stakeholderanalyse, Risikomanagement, etc. im eigenen Projekt

Modul 2: Arbeiten in internationalen, interkulturellen, interdisziplinären Teams

  • Teamrollen, Rollenklarheit, und psychologische Sicherheit als Basis erfolgreicher Projekte
  • Offene Kommunikation und eine positive Fehler- und Feedbackkultur für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team und zwischen Teams

Modul 3: Selbstmanagement und Selbstorganisation

  • Techniken zur Planung und Priorisierung, um Zeit- und Selbstmanagement zu stärken
  • Strategien zum Umgang mit Unsicherheiten und zum Überwinden von Blockaden („getting unstuck“)

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Kontaktiere mich gerne – ich freue mich auf deine Anfrage:

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Agiles Projektmanagement mit Scrum: Vorteile für Teams und Unternehmen

In einer zunehmend dynamischen und komplexen Arbeitswelt sind agile Arbeitsmethoden gefragter denn je. Scrum hat sich dabei als eine der beliebtesten agilen Methoden etabliert.

Aber was macht Scrum so erfolgreich, und welche Vorteile bietet agiles Projektmanagement für Teams und Unternehmen? 

Die Vorteile von Scrum auf einen Blick

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

  • Scrum ermöglicht es Teams, schnell auf Veränderungen zu reagieren und Prioritäten anzupassen
  • Durch den iterativen und inkrementellen Ansatz bleiben Teams flexibel und offen für neue Anforderungen

Verbesserte Zusammenarbeit 

  • Das agile Rahmenwerk fördert die offene Kommunikation und den kontinuierlichen Austausch
  • Teammitglieder fühlen sich stärker eingebunden und sind motivierter, da ihre Ideen und Meinungen gehört werden

Mehr Transparenz

  • Fortschritte als auch Hindernisse sind jederzeit sichtbar und nachvollziehbar
  • Stakeholder erhalten regelmässige Updates und erhalten frühzeitig die Gelegenheit für Feedback

Steigerung der Produktivität und verbesserte Qualität

  • Durch die Arbeit mit überschaubareren Inkrementen sinkt das Risiko kostspieliger und zeitraubender Fehler
  • Kontinuierliche Verbesserungsprozesse unterstützen die Qualitätssicherung

Schnellere Wertschöpfung

  • Bereits nach kurzer Zeit entstehen Prototypen und neue Erkenntnisse können gewonnen werden
  • Insgesamt kürzere time-to-market-Zyklen erlauben es Unternehmen, frühzeitig auf Marktveränderungen zu reagieren

Meine Rolle als Projektmanagerin und Scrum Master

Als erfahrene Projektmanagerin und Scrum Master bringe ich nicht nur das Fachwissen, sondern auch die notwendige Praxiserfahrung, um Teams auf ihrem agilen Weg zu begleiten und zu unterstützen.
Ich helfe Teams und Unternehmen, die Vorteile von Scrum optimal zu nutzen – von der Einführung agiler Methoden bis zur nachhaltigen und langfristigen Umsetzung. Dabei lege ich besonderen Wert auf offene Kommunikation, Wertschätzung, Transparenz, und kontinuierliche Verbesserung.

Das Beste aus 2 Welten: Der Vorteil meiner Doppelqualifikation

Ein besonderer Mehrwert meiner Arbeit liegt in meiner fundierten Ausbildung sowohl im agilen als auch im klassischen Projektmanagement. Diese Doppelqualifikation ist insbesondere bei der Umstellung von klassischen auf agile Methoden wertvoll:
Viele Unternehmen, die bislang nach klassischen Methoden gearbeitet haben, stehen vor grossen Herausforderungen, wenn es um die Einführung von agilen Ansätzen wie Scrum geht.
Oft gibt es Vorbehalte und Unsicherheiten, die ich aufgrund meiner eigenen Erfahrung sehr gut nachvollziehen kann. Durch mein Verständnis beider Projektmanagement-Welten kann ich gezielt auf diese Bedenken eingehen und mögliche Schwierigkeiten adressieren. Ich begleite Teams und Führungskräfte auf dem Weg zur Agilität und helfe ihnen dabei, den Transformationsprozess erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.

Fazit

Scrum bietet Teams und Unternehmen zahlreiche Vorteile, zum Beispiel mehr Flexibilität, bessere Zusammenarbeit, und eine gesteigerte Produktivität. Doch eine erfolgreiche Umsetzung agiler Prinzipien erfordert Erfahrung und Fingerspitzengefühl, vor allem während der Umstellung von klassisch auf agil.

Mit meiner Unterstützung profitieren Sie von einem für Sie massgeschneiderten Ansatz, der Teams und Unternehmen befähigt, selbstorganisiert, und effizient zu arbeiten.

Sie möchten mehr darüber erfahren, wie Scrum auch in Ihrem Unternehmen den Unterschied machen kann? Kontaktieren Sie mich gerne – ich freue mich darauf, Sie und Ihr Team auf dem Weg zum agilen Arbeiten zu begleiten!

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