Autor: Isabell Buttron

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Kooperation Projektmanagement

Retrospektiven für alle

In agilen Teams ermöglicht uns die regelmässige Retrospektive das gemeinsame Innehalten, Zurückblicken, Lernen, und Besserwerden.

Aber auch nicht-agile Teams profitieren enorm davon, sich die Zeit zu nehmen, um auf der Metaebene über Zusammenarbeit, Kommunikation, und Arbeitsweisen zu sprechen.

Warum dem so ist und wie das geht, erläutere ich in diesem Artikel.

Worum es bei Retrospektiven geht

Retrospektiven sind kein „Team-Feedback-Meeting“, sondern ihr Zweck ist kontinuierliches Lernen. Sie stellen einen geschützter Raum dar, in dem Teams ihr eigenes Arbeiten reflektieren können und daraus konkrete Verbesserungen ableiten.

Im Scrum ist die Retrospektive fest verankert, doch das Prinzip dahinter ist eigentlich universell:

📌 Anhalten – 📌 Hinschauen – 📌 Lernen – 📌 Anpassen

Oder, in drei einfachen Fragen ausgedrückt:

  1. Was lief gut?
  2. Was lief nicht gut?
  3. Was machen wir beim nächsten Mal anders?

Das klingt möglicherweise banal, ist aber enorm wirksam, wenn denn die Haltung stimmt. Und diese schauen wir uns nun genauer an.

Der wahre Wert der Retrospektive liegt im Dialog

Eine gute Retrospektive ist weder ein Sammeln von Fehlern und Pannen, noch ein allgemeines Klagelied. Sie lebt davon, dass Menschen ehrlich und respektvoll miteinander sprechen und gemeinsam reflektieren können.

Das schafft Vertrauen, stärkt die psychologische Sicherheit und lässt Muster sichtbar werden, die im Alltag vielleicht untergehen.

Oft ist das Ergebnis nicht einmal ein neues („yet another“) Tool oder eine Verhaltensregel, sondern ein gemeinsames Verständnis, z.B. ein „Aha, deshalb reiben wir uns!“ Und das ist wertvoll für den Einzelnen, wie für das Team.

Die Retrospektive als Kulturwerkzeug

Der Kern des agilen Arbeiten ist: Nicht noch schneller im Hamsterrad zu rennen, sondern bewusster zu lernen.

Wenn Teams regelmässig retrospektiv arbeiten, entwickeln sie automatisch mehr Eigenverantwortung und eine bessere Anpassungsfähigkeit. Anstatt auf Anweisungen „von oben“ zu warten, suchen sie selbst aktiv nach Lösungen. Das vermag mittel- bis langfristig sogar eine gesamte Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern.

Und das Schöne ist, dieses Konzept ist nicht exklusiv für Scrum-Teams!

So geht’s – eine einfache Retrospektive in 30 Minuten

(Ohne Scrum Master, ohne agiles Rahmenwerk)

  1. Nehmt euch Zeit, z.B. 30 Minuten pro Monat
  2. Setzt einen klaren Rahmen, z.B. „Wir wollen gemeinsam schauen, was in unserer Zusammenarbeit gut läuft und was wir vielleicht noch verbessern möchten.“
  3. Startet mit einer kurzen Fragerunde: „Wie geht’s euch in unserem Team, wir fühlt ihr euch gerade mit unserer Zusammenarbeit?“
  4. Blickt gemeinsam zurück und fasst einen Plan:
    • Was lief gut?
    • Was lief nicht so gut?
    • Was möchten wir ausprobieren oder ändern?
  5. Haltet euren Plan schriftlich fest! Erstellt eine kurze, aber konkrete Vereinbarung für die nächste Zeit, z. B. „Wir beginnen Meetings in der kommenden Woche pünktlich und enden auch pünktlich.“
  6. Schliesst eure Retrospektive formell ab durch eine gegenseitige Wertschätzung („Danke für deine Offenheit!“) oder ein kleines Ritual, z.B. eine gemeinsame Kaffeepause.

Also, los geht’s!

Mein kleiner Tipp am Ende

Nicht gleich zu viel wollen – Eine erfolgversprechende Retrospektive erkennt man daran, dass ein möglicherweise kleiner, aber realistisch umzusetzender Schritt folgt, dessen Durchführung und Auswirkung bei der nächsten Retrospektive überprüft werden kann.

Und wenn ihr dann merkt, dass euch diesen Vorgehen weiterbringt und euch als Team gut tut: Einfach regelmässig wiederholen.

Viel Erfolg!

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Coaching und Beratung Projektmanagement Spezialwissen

Coaching or Consulting?

…and why it can be sometimes good to get both!

When think about which kind of support we require in a given context, the following and very good question tends to arise:

Do I need a coach or do I need consulting?

The terms „coaching“ and „consulting“ can be hard to differentiate and therefore it’s worth taking a closer look: Coaching and consulting are fundamentally different, but they can also complement each other.

Coaching: The solution lies within you

Coaching is about broadening your perspective, gaining clarity, and consciously shaping your next step(s).

In my role as a coach, I will guide you through this process. I will ask questions and help you reflect, but I will not give advice. Instead, I will support you in finding your own answers, because you and only you are the expert on your live, the different roles you have in your life, and your challenges.

Therefore, coaching makes most sense if…

  • You wish to define your goals and values
  • You are looking for clarity
  • You like to reflect on your patterns and and behaviors
  • You need to navigate a new or complex situation

Consulting: The expertise comes from outside

A consultant will offer their expertise, for example in project management, strategic issues, or during change processes.

In my role as a consultant, I analyze and give recommendations and/or accompany their implementation. Consulting is particularly helpful when an external perspective and expert input are required.

Consulting therefore makes most sense when…

  • You have a clear goal, but you don’t know how to get there
  • You require structural or strategic support
  • You want to use different tools and try new approaches
  • You want to incorporate external experience

What I do

Over the past >10 years, I have completed in-depth training and further education in both coaching and consulting.

In my coaching training, I learned about systemic and solution-oriented methods with a strong focus on opening spaces for individual development.

As a consultant, I offer my in-depth application knowledge from both classic and agile project management within and beyond the pharmaceutical industry.

In both coaching and consulting, I continuously pursue further training to stay up to date with the latest methods and techniques – for leadership, communication, change management, or agility in business.

I work with different methodological approaches depending on goals and context. Here are two examples:

  • I use LEGO® Serious Play® to make complex topics tangible, reveal new perspectives, and improve communication.
  • I use Liberating Structures, to get people involved in the process, break down thought patterns, and develop creative solutions.

In addition, I use various tools for coaching, training, and consulting, including selected items from TOOLwerkstatt.

However, what is particularly important to me is that the methods are not an end in themselves. I select them specifically and appropriately for the situation, always with a view to what will help my counterpart move forward.

This means:

I can offer both coaching and consulting services

In my work, I can use both depending on the situation:
Sometimes I am your neutral sparring partner, opening up space for your development and filling it together with you.
Sometimes I provide professional input or models when they are helpful.

It is also important to me to communicate clearly what role I am currently playing. This keeps the process transparent and allows you to decide for yourself what you need at any given moment.

You don’t have to decide

In practice, the boundaries may get blurry some times, and that’s perfectly fine! The more important question is:

What do you need support with right now – and how can I help?

If you would like to learn more about what my offer could look like for you or your team, let’s have a chat:

Kontaktformular

Dieser Artikel ist auch auf Deutsch vorhanden:
Coaching oder Beratung – was passt besser zu mir?

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Denkanstoss Humanismus

Güterabwägung

Wie wir zwischen Werten navigieren und einer zentralen Frage auf die Spur kommen

Neulich sass ich mit einem Freund, ebenfalls Naturwissenschaftler, wochenends beim Kaffee. Wir sprachen über Tierversuche, ein Thema, das uns beide aus beruflichen Gründen seit etlichen Jahren begleitet. Wie viel Leid darf man Tieren zumuten, wenn dadurch vielleicht Therapien für schwerkranke Menschen möglich werden? Macht es dabei einen Unterschied, ob diese Menschen bereits im Kindesalter oder erst am Ende ihres Lebens schwer erkranken? Und wenn ja, warum?

Nach einiger Zeit realisierten wir, dass wir eigentlich über die aktuelle Weltlage und den anthropogenen Klimawandel sprachen. Denn auch hier geht es um dasselbe Problem – eine Güterabwägung.

Was bedeutet Güterabwägung?

Eine Güterabwägung liegt immer dann vor, wenn verschiedene Werte, Rechte, oder Interessen miteinander kollidieren und wir nicht allen gleichzeitig im gleichen Ausmass gerecht werden können. In diesem Fall müssen wir eine Art von Balance finden.

Im Alltag entscheiden wir uns ständig: Arbeite ich heute z.B. 2 Stunden länger oder verbringe ich den Abend mit meiner Familie? Auf gesellschaftlicher Ebene sind diese Konflikte grösser und deren Folgen weitreichender.

Thema Tierversuche

In der biomedizinischen Forschung lautet die Frage oft, ob man einer definierten Anzahl von Tieren Leiden zufügen darf, um dadurch Erkenntnisse zu gewinnen, die wiederum viele Menschenleben retten könnten.

Befürworter:innen argumentieren utilitaristisch, dass das Leid weniger Tiere dem potenziellen Nutzen für viele Menschen gegenüber steht. Gegner:innen nehmen eine deontologische Perspektive ein und sagen, Tiere dürfen nicht als Mittel zum Zweck benutzt werden.

Praktisch sucht man Kompromisse und wendet heute etwa das 3R-Prinzip (Replace, Reduce, Refine) an. Dennoch bleibt dieser Konflikt vorerst bestehen, und jede Entscheidung innerhalb dieser Thematik spiegelt unsere Wertvorstellungen wieder.

Thema Klimakrise

Beim Klimawandel zeigt sich die Güterabwägung in anderer Form: Hier und heute liegt der Fokus auf dem Wirtschaftswachstum, auf günstiger Energie, Mobilität, und dem Wunsch nach Konsum. Dem gegenüber stehen die Rechte zukünftiger Generationen auf eine bewohnbare Erde, der Schutz der Biodiversität, und globale Gerechtigkeit.

Auch hier sind die entsprechenden Güter nicht direkt miteinander vergleichbar. Und während ein Versuchstier im Labor sichtbar oder unsichtbar in unterschiedlichem Masse leidet, sind die negativen Folgen der Klimakrise räumlich und zeitlich verschoben und gelangen generell langsamer in unser Bewusstsein.

A aerial view captured one day after a massive avalanche, triggered by the collapse of the Birch Glacier, shows the destruction it caused as it swept down to the valley floor and demolishing the village of Blatten, Switzerland, Thursday, May 29, 2025. A large part of the village of Blatten, located in the Loetschental Valley in the canton of Valais, was buried under masses of ice, mud, and rock. Numerous houses were destroyed, and one person is missing. Between May 19 and 28, several million cubic meters of rock fell from the Kleines Nesthorn mountain above Blatten. This created a nine-million-tonne debris cone on the Birch Glacier, which ultimately collapsed on May 28, 2025. (KEYSTONE/Jean-Christophe Bott)

Dennoch ähneln sich beide Fragestellungen, denn wir nehmen Schaden an einem Ort oder zu einer Zeit in Kauf, um an anderer Stelle einen Nutzen zu erzielen.

Philosophische Perspektiven

Verschiedene philosophische Schulen bieten verschiedene Zugänge, mit diesen Konflikten umzugehen. Hier einige sehr vereinfacht dargestellte Konzepte zur Einordnung:

  • Utilitarismus
    Handlungen sind dann moralisch richtig, wenn sie den grösstmöglichen Nutzen für die grösstmögliche Zahl an Betroffenen erzeugen. Kosten und Nutzen werden also direkt gegeneinander abgewogen.
  • Deontologie
    Bestimmte Handlungen sind unabhängig von ihren Folgen geboten oder verboten. Das bedeutet, moralische Pflichten und Rechte haben Vorrang vor allen Nutzenabwägungen.
  • Tugendethik
    Im Zentrum steht nicht allein die Handlung, sondern die Haltung der Handelnden. Tugenden wie Besonnenheit, Mässigung, Achtsamkeit, oder Verantwortung sollen das Handeln leiten.
  • Diskursethik
    Moralische Normen erlangen nur dann Gültigkeit, wenn sie in einem fairen Diskurs aller Betroffener zustimmungsfähig sind. Diejenigen, die selbst keine Stimme haben – wie die zukünftigen Generationen, Tiere, Menschen in besonders betroffenen Gebieten – benötigen nach diesem Konzept Stellvertreter:innen.

Natürlich liefert keine dieser Perspektiven eine einfache Lösung. Das ist unbefriedigend, aber das zeigt uns auch, dass Güterabwägung kein reines Aufrechnen von + und – ist, sondern auch immer eine Frage von Haltung, Macht, und nicht zuletzt auch von Transparenz.

Und was ist nun mit uns?

Ob im Labor, in Gesellschaft und Politik, oder beim privaten Konsum: Wir sind immer Teil von Güterabwägungen, ob wir das nun wollen oder nicht. Manche Entscheidungen treffen wir bewusst, andere unbewusst, andere werden für uns getroffen, vieles geschieht auch still und unauffällig im Hintergrund.

Vielleicht wäre schon etwas gewonnen, wenn wir diese Prozesse sichtbarer machen würden, öfter nachfragen, und auch offen benennen könnten, welche Werte uns leiten. Am Ende geht es vielleicht nicht um mehr oder weniger abstrakte Güter, sondern um Haltung und die Frage:

Wie wollen wir miteinander und mit der Welt umgehen?

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Coaching und Beratung Projektmanagement

Erste Hilfe bei Vergiftungen

Vorsicht Giftig: Toxische Teams

Teil 2 von 2

Vergangene Woche haben wir uns mit der Definition, Diagnose, und der allgemeinen Behandlung toxischer Teams befasst. Heute betrachten wir spezifisch einige Erste-Hilfe-Massnahmen für den Fall, dass du selbst betroffen bist oder ein toxisches Teams sogar führst.

Was tun, wenn du selbst betroffen bist ?

Zunächst einmal gilt: Du bist nicht allein. Du hast Handlungsspielraum und das kannst du unter anderem tun:

  1. Muster dokumentieren mit Ort, Datum, Wortlauf, und der Wirkung auf dich und/oder andere.
  2. Konkrete Grenzen setzen, und zwar verhaltensbezogen. Das kannst du z.B. mit Sätzen machen wie „Wenn du mich im Meeting unterbrichst, kann ich meinen Punkt nicht machen.“ oder „Bitte lass mich ausreden, dann antworte ich auch gerne auf Rückfragen.“
  3. Verbündete suchen, in dem du „Bystander“ rekrutierst. Diese kannst du z.B. bitten, dich wieder in die Diskussion hineinzumoderieren, wenn du unterbrochen wurdest. Das stärkt.
  4. Die offiziellen Wege gehen und dich an eine Vertrauensperson, die HR, oder Ombudspersonen wenden.
  5. Exit-Kriterien definieren. Das bedeutet, dass du dir auch deiner Gesundheit zuliebe eine Frist setzt, z.B. „Wenn sich nach … Wochen trotz Massnahmen keine Änderung einstellt, gehe ich.“ Das ist Selbstfürsorge.
  6. Hilfe holen! Wenn du merkst, dass alles dir zu nahe geht und dich belastet, bitte sprich darüber – mit Partner:in, Freund:in, mit deinem Hausarzt/deiner Hausärztin, oder mit einer Fachperson!
Weiterführende Links:

Was tun, wenn du ein toxisches Team führst?

„Harte Führung bringt Top-Leistung“, dieser Irrglaube hält sich unverständlicherweise, obwohl die Forschung (und auch der gesunde Menschenverstand) eindeutig etwas anderes sagen. Kurzfristig lässt sich vielleicht der Output erhöhen, mittel- und langfristig steigt das Gegenverhalten, die Fluktuation erhöht sich, und die Qualität nimmt ab.

Also, was tun? Zunächst können folgende Massnahmen angedacht werden, quasi als „90-Tage-Detox“ für Teams:

  • Woche 1: Stop und Standortbestimmung
    In der ersten Woche, gleich an Tag 0, ist es essentiell, eine Null-Toleranz-Politik für persönliche Angriffe zu kommunizieren und die Konsequenzen auch durchsetzen. Eine anonyme Puls-Umfrage mit 3 Themen – z.B. Respekt, Fairness, und Motivation – erleichtert die Standortbestimmung. Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern ergänzen das Gesamtbild.
  • Woche 2: Verträge und Verfahren
    Als nächstes bietet es sich an, einen Teamvertrag zu gestalten, und ggf. Moderationssignale für Meetings einzuführen. Mögliche Anpassungen in der Meetingkultur sind die Einführung einfacher, aber wirksamer Konzepte wie „Timeboxing“, „Speak-up-Slots“, „Parking Lot“ und weitere aus dem Bereich des agilen Projektmanagements.
  • Woche 3 und 4: Lernen
    Jede und jeder kann lernen, wie man es besser machen kann. Dazu ist eine interaktive Miniserie (z.B. 4×45 min) mit CREW-Konzepten geeignet, die Fallbeispiele, Rollenspiele, und Feedback beinhaltet.
  • Woche 5 bis 12: Reflektieren
    Review-Routinen, wie eine Retrospektive alle 2 Wochen (auch dies ein hilfreiches Scrum-Konzept), verankern das Erlernte. Als Führungskraft kann ich positiv verstärken, indem ich z.B. respektvolles Verhalten explizit lobe, und auch indem Konsequenzen – vor allem bei Wiederholungstätern – gezogen werden. Eine saubere Dokumentation und Kommunikation ist dabei natürlich unerlässlich.
  • Nach Woche 12: Review
    Nun ist es an der Zeit, die anonyme Puls-Umfrage zu wiederholen und die Ergebnisse zu teilen. Ggf. müssen Massnahmen angepasst werden, ggf. sind weitere Massnahmen erforderlich.

Tipp: Das alles funktioniert auch wunderbar als präventive Massnahme.

Aber Achtung! Wenn es trotz klarer Regeln zu systematischen Verstössen kommt wie wiederholter Abwertung von Mitarbeitenden oder Machtmissbrauch, wenn mehrere Beschwerden aus unterschiedlichen Quellen vorliegen, die Leistungs- und Gesundheitskennzahlen (Fehlzeiten, Krankheitstage, Kündigungen) kippen, dann ist es höchste Zeit, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen!

Hier helfen professionelle Mediation, Moderation, und Coaching, ausserdem kann es sinnvoll sein, eine rechtliche Beratung, bzw. Compliance-Klärung in Anspruch zu nehmen.

Weiterführende Links:

Bonus: Das Mini-Toolkit zum Sofort-Anwenden

Hier findest ein paar einfache Werkzeuge für den schnellen Einsatz nach einem akuten Vorfall oder zur Prävention:

1 Satz
Merke dir einen Satz (schreibe ihn dir gerne auch auf), der für dich in schwierigen Situationen hilfreich ist, z.B. „Als du … gesagt hast, habe ich mich nicht gehört gefühlt. Ich wünsche mir … Können wir das ab sofort so machen?“

1 Karte
Verwendet im Meeting doch einmal versuchsweise Karten als visuelles Signal um an den guten Umgang zu erinnern, auch wenn es heiss hergeht. Darauf kann z.B. stehen: „Bitte ausreden lassen“ oder „Bei der Sache bleiben“ oder „Achtung: Konstruktiv bleiben“.

1 Reflexion
Für besondere schwierige Themen, an denen das Team nicht weiterkommt und in ungesunde Muster zurückzufallen droht, eignen sich Reflexionsfragen wie z.B. „Was hat uns heute geholfen? Was hat hat uns heute gefehlt?“.

1 Vereinbarung
Eine gemeinsame und am besten schriftlich gefasste Vereinbarung schafft Klarheit. Das kann z.B. ein „Working Agreement“ sein, welches die folgenden Regeln enthält (Vorschlag):
1. Wir lassen einander ausreden.
2. Wir üben konstruktive Kritik und wir kritisieren ein Verhalten, aber niemals den Menschen.
3. Über Abwesende wird nicht negativ gesprochen.
4. Wir begründen unsere Entscheidungen und bemühen uns, uns gegenseitig zu verstehen.
5. Wir arbeiten transparent und überprüfen unsere Annahmen.

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Coaching und Beratung Projektmanagement

Angewandte Pilzkunde

Vorsicht Giftig: Toxische Teams

Teil 1 von 2

„Toxisch“ ist ein Sammelbegriff für ungünstige Verhaltensmuster wie Abwertungen, Respektlosigkeit, Mobbing, Wissensvorenthaltung, Machtmissbrauch, und psychologische Unsicherheit. Solche Muster senken Leistung, Innovation, und Bindung, und leider verbreiten sie sich auch wie Pilzsporen.
Aber es gibt Abhilfe!

Diagnose

Wie erkennen wir ein toxisches Team, vor allem von Innen?
Dafür gibt es in der Tat mehrere Anzeichen, die sowohl isoliert als auch in Kombination auftreten können:

  • In einem toxischen Team kommt es vermehrt zu Respektlosigkeiten. Das können vermeintlich „kleine“ Sticheleien sein, Ignorieren, Augenrollen.
    Dies hat bereits bei geringer Intensität deutliche Auswirkungen auf Gesundheit und Leistung der betroffenen Mitarbeiter. Auch Unbeteiligte, die das Geschehen miterleben, leiden messbar.
  • Eine systematisch feindselige Kommunikation durch Vorgesetzte – wie demütigen, drohen, oder sogar anschreien – hat sehr ernste Folgen. Dazu gehören Gegenverhalten, Erschöpfung, die innere Kündigung, und eine erhöhte Fluktuation. Parallel dazu kommt es zu einem Leistungsparadox, bei dem der Schein des Beschäftigtwirkens mehr gewichtet wird als tatsächliche Produktivität und Fortschritt
  • Das Vorenthalten von Wissen und Informationen als Machtmittel bremst das Lernen und hebelt die Innovation im Betrieb aus. Silodenken und „Musst du nicht wissen“-Gatekeepingverhalten sind Warnsignale. Meta-Analysen zeigen robuste Zusammenhänge dieses Phänomens mit allgemein schlechterer Teamleistung, was nicht verwundern sollte.
  • Psychologische Unsicherheit führt dazu, dass Menschen Ideen zurückhalten und auch Fehler verbergen. Damit geht natürlich auch die Fehlerkultur zugrunde: Statt Ursachen zu erkennen und beheben, werden Schuldige gesucht. Das dämpft die Innovation und die Stabilität des Teams als Ganzes.

Solche Phänomene sind allesamt keine Befindlichkeitsstörungen, sondern sie senken messbar Leistung und Engagement, und reichen bis ins Privatleben hinein, wo sie negativen Einfluss ausüben – etwa auf Erholung und Schlafqualität, und sogar Familienkonflikte verschärfen können.

Behandlung

Die gute Nachricht ist: Es gibt probate Mittel, die nachweislich wirken, u. a. gezielte Interventionen wie z. B. CREW, psychologische Sicherheit als Führungsroutine, und weitere Methoden:

CREW

CREW steht für „Civility, Respect & Engagement at Work“ und ist ein evaluiertes Programm mit moderierten Sessions, in denen Teams gemeinsame Umgangsregeln entwickeln, Mini- und Mikro-Aggressionen erkennen, und neue Arten von Interaktion miteinander üben. Studien zeigen, das CREW das Arbeitsklima und das Engagement der Mitarbeitenden messbar verbessert.

Einige einfache Bausteine des CREW-Programms, die du für dein Team direkt und ohne grosse Vorbereitung umsetzen kannst, sind:

  • Der 10-Minuten-Freundlichkeitsboost zu Wochenbeginn:
    Jedes Teammitglied nennt eine Aktion oder Aussage eines anderen Teammitglieds, welche ihm/ihr in der vergangenen Woche in irgendeiner Form weitergeholfen hat.
  • Die Dreiviertelstunde für den guten Umgang miteinander:
    Ein Mal im Monat nimmt sich das Team 45 Minuten Zeit und reflektiert gemeinsam: Wie sprechen wir miteinander? Wie nehmen und geben wir uns das Wort? Wie geben und empfangen wir Kritik?
  • Der Notstopp für alle Fälle:
    Ein besonderes Handzeichen oder die Nennung eines speziellen Begriffs, einer speziellen Phrase erinnert das Team daran, einen Gang herunterzuschalten, falls der Ton kippt.

Psychologische Sicherheit

Ohne psychologische Sicherheit gibt es kein echtes, ehrliches Feedback, keine Lernkultur, und erst recht keine nachhaltige Leistung. Sie ist der Gegenpol zu toxischer Teamkultur und einer der wirksamsten Hebel, um Teams sicher, souverän, und produktiv werden zu lassen.

Psychologische Sicherheit bedeutet, dass alle Teammitglieder wissen: „Ich kann Fragen stellen, gemachte Fehler zugeben, und meine Ideen einbringen, und zwar ohne Angst vor negativen Konsequenzen.“ Dabei können schon wenige einfache Führungsgewohnheiten Innovation, Performance, und Teamstabilität stärken, z.B. durch regelmässige und strukturierte 1:1-Gespräche mit Fokus auf Lernen und gegenseitiges Feedback. Der explizite Wunsch, gegenteilige Meinungen zu hören, öffnet die Diskussion. Beiträge werden wertgeschätzt und Fehler offen besprochen und als Möglichkeit zum Lernen begriffen.

Die Umsetzung erfordert neben einer gewissen Routine zunächst einmal das Anfangen. Und das wiederum ist ganz einfach:

  • Das wöchentliche 1:1-Gespräch beinhaltet drei besondere Fragen:
    1. Was hat dich in der vergangenen Woche überrascht?
    2. Wo siehst du ein Problem oder ein Risiko für das Auftreten eines potentiellen Problems?
    3. Wo brauchst du mich, was kann ich für dich tun?
  • Jedes Meeting enthält einen „Eure Meinung“-Slot:
    Das ist eine Einladung an alle (auch die weniger Extrovertierten), ihre Gedanken zu äussern.
  • Die Teamleitung agiert als Vorbild:
    „Hier habe ich einen Fehler gemacht…“ ist mit die stärkste Aussage, die eine Führungsperson machen kann.

Transparenz

Transparenz ist natürlich DAS Mittel gegen Gatekeepingverhalten und dessen negative Folgen. Idealerweise finden sich Entscheidungen, wichtige Dokumente, KPIs, etc. in einem zentralen, allen zugänglichen, und allen bekannten (!) Bereich.

Wenn nun auch noch anerkannt wird, wenn Jemand Wissen nicht nur besitzt, sondern auch teilt, sind wir hier bereits auf gutem Weg.

Teamcoaching

Teamcoaching kann schon kurzfristig den Zusammenhalt und langfristig die psychologische Sicherheit im Team stärken – vorausgesetzt, es erfolgt auch ein Transfer in entsprechende Routinen!

Und das wiederum geht z.B. direkt mittels einer 90-minütigen Start/Stop/Continue–Retrospektive unter der Moderation eines Scrum Masters oder einer entsprechenden Position. Das Ergebnis ist eine Art Team-Vertrag („Working Agreement“) mit nicht-verhandelbaren Normen, welcher konkret und sofort umsetzbar ist.

Eine weitere von vielen Möglichkeiten ist aber auch der Einsatz von LEGO® Serious Play® im Review. Dabei dienen die gebauten Modelle als Proxys für schwierige Themen in einem geschützten Raum. Das fördert die Beteiligung der Teilnehmenden und deeskaliert heikle Situationen.
Mehr dazu hier.

Die Fortsetzung „Erste Hilfe bei Vergiftungen“: Was tun, wenn du selbst betroffen bist oder du ein toxisches Team führst, sowie ein kleines Goodie gibt es nächste Woche hier an dieser Stelle 🎁

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Coaching und Beratung Denkanstoss Humanismus

Peeling away the layers

Zwiebeln schälen und Selbsterkenntnis am Sonntag

Die Zwiebel ist heute einmal unser Sinnbild für die Vielschichtigkeit unseres Daseins. Sehen Sie sie vor sich, haben Sie eventuell sogar eine Gemüsezwiebel griffbereit? „Peeling away the layers“ bedeutet, sich selbst Stück für Stück, Schicht um Schicht näher zu kommen. Es ist ein Prozess des Entlernens, Entspannens, und Erlaubens. Und unter all den vielen „Ich sollte…“-Schichten finden wir dann auch das Wesentliche: Ein Gefühl von Ruhe, Klarheit, und „Ich bin genug„.

Im Coaching begleite ich so einen Prozess daher auch nicht, um Sie in irgendeiner Art und Weise zu „verbessern“, sondern um sie dabei zu unterstützen, wieder in Kontakt zu kommen mit dem, was längst schon da ist: Ihrem eigenen inneren Mass und dem Gefühl und Gespür für sich selbst. Das hat viel mit Akzeptanz zu tun.

Wie kann das funktionieren? Nun, in meinem kleinen Büro im ausgesprochen unaufgeregten Basler Gotthelfquartier hängt ein gerahmtes Zitat von Carl Rogers:

The curious paradox is that when I accept myself just as I am, then I can change.

Frei übersetzt bedeutet das: “Das seltsame Paradoxon ist, dass, wenn ich mich so akzeptiere wie ich bin, ich die Möglichkeit erlange, mich zu verändern.”

Mit diesem Satz im Kopf entlasse ich Sie in einen hoffentlich erfreulichen und umsichtigen Sonntag.

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Projektmanagement Spezialwissen

„Es ist kompliziert.“

Oder ist es komplex?

Im Alltag verwenden wir die Begriffe „kompliziert“ und „komplex“ oft synonym. Doch in der Welt der Projekte, Systeme, und Organisationen ist es notwendig, sicher zwischen beiden unterscheiden zu können. Und das schauen wir uns nun an.

Kompliziert: Vielschichtig, aber berechenbar

Ein kompliziertes System besteht aus vielen Einzelteilen, deren Zusammenspiel man im Detail verstehen kann, wenn man ausreichend Zeit und Mühe aufwendet.

Ein klassisches Beispiel ist die Schweizer Uhr:
Sie besteht aus vielen einzelnen Bauteile, die präzise zusammenpassen und zusammenspielen. Mit dem richtigen Fachwissen und genügend Zeit lässt sich eine Uhr komplett zerlegen, analysieren, und auch wieder zusammensetzen.

Kompliziertes ist also per se verstehbar und in seinem Aufbau und Ablauf planbar, auch wenn das auf den ersten Blick schwierig erscheinen mag.

Merkmale komplizierter Systeme

  • Das System enthält viele verschiedene, aber in sich statische Elemente
  • Ursachen und Wirkungen innerhalb des Systems sind nachvollziehbar
  • Mit ausreichend Wissen findet man Lösungen

Beispiele: Steuererklärung, Architektur, ein Schweizer Uhrwerk

Komplex: Dynamisch und unvorhersehbar

Ein komplexes System ist dynamisch und geprägt von unvorhersehbaren Wechselwirkungen.

Der Markt ist ein typisches Beispiel:
Die Bedingungen ändern sich ständig. Es gibt nicht einen richtigen Weg zum Erfolg, sondern viele mögliche Pfade, die ausprobiert, angepasst, immer wieder auch neu bewertet werden müssen. Das Wissen von gestern kann heute bereits veraltet sein.

In komplexen Situationen helfen Kreativität, Experimentierfreude, und vor allem das daraus resultierende kontinuierliche Lernen mehr als jeder gefasste Plan.

Merkmale komplexer Systeme

  • Das System enthält zahlreiche, dynamisch miteinander interagierende und sich verändernde Elemente
  • Die Zusammenhänge im System können linear oder nicht-linear sein
  • Das Ergebnis ist oft erst im Nachhinein erklärbar
  • Kontinuierliches Lernen und Anpassung führt zum Ziel

Beispiele: Softwareentwicklung, Innovations- oder Changeprozesse, oder auch die Teamentwicklung

Auswirkungen dieser Unterscheidung im Projektmanagement

Wenn wir ein komplexes Problem mit komplizierten Werkzeugen angehen, wenn wir also meinen, wir könnten von Anfang an alles vorhersehen und durchplanen, dann laufen wir Gefahr, zu scheitern.

Daher gibt es zwei grosse Schulen des Projektmanagements, die beide Arten von Herausforderungen auf unterschiedliche Weise adressieren:

1. Klassisches Projektmanagement für komplizierte Aufgaben

Klassisches Projektmanagement eignet sich für komplizierte Vorhaben mit klaren Zielen, festen Abläufen, und vorhersehbaren Ergebnissen, zB. für den Bau eines Hauses oder die Einführung eines etablierten IT-Systems. Hier helfen uns u.a. Werkzeuge wie die bekannten Gantt-Diagramme, das Setzen von Meilensteinen, und ein detaillierter Plan.

2. Agiles Projektmanagement für komplexe Aufgaben

Agiles Projektmanagement hingegen ist für komplexe Situationen gemacht, d.h. wenn Weg und auch Ziel sich erst im Prozess aus einer Vision heraus konkretisieren, wie z.B. bei der Entwicklung innovativer Produkte oder auch in der Forschung. Hier braucht es u.a. ein hohes Mass an Flexibilität, ein inkrementelles Vorgehen, und eine gute Zusammenarbeit mit den Stakeholdern.

Fazit

Wer das passende Vorgehen zur richtigen Art von Aufgabe wählt, spart sich und seinen Kollegen Zeit, Ressourcen, und vor allem Nerven.

In der Praxis bedeutet das:

  • Komplizierte Probleme brauchen Planung und Expertenwissen
  • Komplexe Herausforderungen benötigen ein agiles Vorgehen mit Feedbackschleifen

Oder wie Dave Snowden, der Entwickler des Cynefin Frameworks, es formuliert:

Komplexität kann man nicht kontrollieren, man kann sie nur navigieren.

Aber was, wenn ein Projekt sowohl kompliziert als auch komplex ist? Das ist nicht unüblich und wird mit am Besten mit einer der Situation angepassten, hybriden Vorgehensweise angegangen.
Dazu gibt es in Zukunft einmal einen eigenen Blogartikel.

Eine kleine Hilfestellung

Sie möchtest die Unterschiede zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben sowie den passenden Projektmanagement-Ansatz auf einen Blick in Form eines kleinen Leitfadens haben?

Bitte sehr!

PM-Typen auf einen Blick_BCIB CilantroHerunterladen

Zu weiteren Fragen können Sie mich natürlich gerne jederzeit kontaktieren!

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Coaching und Beratung Kooperation Projektmanagement Training

Projektmanagement für Wissenschaftler:innen

Werbung in eigener Sache: Neuer Workshop ab Herbst!

Workshop Projektmanagement für Naturwissenschaftler

Forschung ist Teamarbeit und erfordert gleichzeitig ein hohes Mass an Selbstdisziplin und Selbstorganisation. Mitarbeiter von Forschungsinstitutionen lernen innerhalb des normalen Studiums jedoch oftmals nicht, wie man Aufgaben richtig priorisiert, oder Projekte sinnvoll strukturiert und zum Ziel bringt.

Da wissenschaftliche Forschung oft komplex, meist langwierig, und ressourcenintensiv mit unklaren Zeitlinien und nicht unerheblichen Risiken behaftet ist, führt dies häufig zu Stress und Misserfolgen.

Solide Projektmanagementgrundkenntnisse wiederum verbessern nicht nur die Erfolgschancen im eigenen Forschungsprojekt, sondern öffnen auch Karrieremöglichkeiten: Was an der Universität z.B. primär ein zusätzlicher Benefit ist, wird von Arbeitgebern in der Industrie zunehmend als Voraussetzung für ein Arbeitsverhältnis gesehen.

Es lohnt sich daher, sich frühzeitig mit den Grundlagen des guten Projektmanagements auseinanderzusetzen. Das erleichtert die tägliche Arbeit durch:

  • Flexiblere Planung und Priorisierung von Aufgaben
  • Strategischeren Umgang mit den vorhandenen Ressourcen
  • Verbesserte Kommunikation im Team, mit Stakeholdern, und mit externen Partnern
  • Hilfreichere Strukturen zum Antizipieren und Managen von Risiken
  • Mehr Flexibilität im Umgang mit Veränderungen

Kurz gesagt: Wer Projektmanagement beherrscht, bringt Dinge auch besser voran. Ab Herbst 2025 biete ich einen neuen Workshop an, der genau diese Themen behandelt:

Workshopkonzept

Mein Workshop „Project Management 101 for Scientists“ richtet sich primär an Naturwissenschaftler:innen vor und während der Promotion, und darüber hinaus. Ziel des Workshops ist es, die grundlegenden Fähigkeiten zu vermitteln, die Nachwuchsforscher benötigen, um souveräne und kompetente Projektleiter:innen zu werden.

Wir klären in diesem Workshop wichtige Konzepte, Methoden, und Werkzeuge des modernen Projektmanagements, abgestimmt auf die besonderen Anforderungen in der wissenschaftlichen Forschung. Die Teilnehmenden lernen, wie sie ihre Projekte effektiver und effizienter planen, strukturieren, und umsetzen können.

Das erreichen wir mit vielen interaktiven Übungen, Diskussionen, Feedback, Reflexionsrunden in der Gruppe und Peer-Coaching, und vor allem mit viel Freude am Lernen und am Anwenden des Gelernten. So können die Lerninhalte sofort praktisch eingesetzt werden, sowohl in laufenden Projekten als auch in der Planung zukünftiger Vorhaben.

Lernziele

Teilnehmende sollen die Grundlagen des klassischen, agilen, und hybriden Projektmanagements verstehen und Methoden konkret auf ihre wissenschaftliche Arbeit anwenden.

Die Ziele des Workshops im Einzelnen sind:

Modul 1: Grundlagen des Projektmanagements

  • Wichtige Prinzipien des guten Projektmanagements allgemein und im besonderen Kontext der universitären und industriellen Forschung
  • Anwendungsmöglichkeiten verschiedener Methoden wie z. B. Gantt, Kanban, Project Canvas (z. B. mit Miro), Scrum, Design Thinking, Retrospektiven, etc.
  • Umsetzung des Gelernten in die Praxis: Scoping, WBS, Meilensteine, Stakeholderanalyse, Risikomanagement, etc. im eigenen Projekt

Modul 2: Arbeiten in internationalen, interkulturellen, interdisziplinären Teams

  • Teamrollen, Rollenklarheit, und psychologische Sicherheit als Basis erfolgreicher Projekte
  • Offene Kommunikation und eine positive Fehler- und Feedbackkultur für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team und zwischen Teams

Modul 3: Selbstmanagement und Selbstorganisation

  • Techniken zur Planung und Priorisierung, um Zeit- und Selbstmanagement zu stärken
  • Strategien zum Umgang mit Unsicherheiten und zum Überwinden von Blockaden („getting unstuck“)

Du hast Interesse oder möchtest diesen oder einen ähnlichen Projektmanagementworkshop an deiner Forschungseinrichtung anbieten?
Kontaktiere mich gerne – ich freue mich auf deine Anfrage:

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Hintergrund Spezialwissen

Gemeinsame Sprache, liebgewonnene Gewohnheiten, und das Oxford-Komma

Ein kleines Plädoyer für ein oft übersehenes Satzzeichen

„Da ist ein Komma zu viel.“

Diesen Satz höre ich regelmässig. In Kommentaren, in Textkorrekturen, in Nachrichten von wohlmeinenden Bekannten.
Dabei ist dieses Komma nicht „zu viel“, sondern es befindet sich dort mit Absicht: Es ist nämlich mein Oxford-Komma.

Ich schätze Klarheit in der Sprache ebenso wie in der Zusammenarbeit. Ich mag es, wenn Aufzählungen nicht doppeldeutig sind, wenn Gedanken sich schriftlich sauber sortieren lassen, und wenn ein kleines Satzzeichen dabei helfen kann, Missverständnisse zu vermeiden.
Das Oxford-Komma tut genau das. Und daher ist es seit vielen Jahren mein stilistischer Sidekick in wissenschaftlichen Artikeln, in Projektberichten, Schulungsunterlagen, Kurseinladungen, Blogartikeln, und Ritualtexten.

Aber der Reihe nach…

Was ist überhaupt das Oxford-Komma?

Das Oxford-Komma, auch als serielles Komma oder der grösste Unruhestifter in der Grammatik bekannt, ist das Komma, das in einer Aufzählung vor dem „und“, oder vor dem „oder“ gesetzt wird. Ein klassisches Beispiel aus dem Englischen, wo es ursprünglich herkommt:

„I dedicate this book to my parents, Rick Astley and God.“

Huch, sind Ricky Martin und Gott etwa die Eltern? Oder wurden hier gerade drei verschiedene Empfänger der Buchwidmung genannt? Obwohl wir uns das in diesem Fall denken können, wird es mit dem Oxford-Komma wirklich eindeutig:

„I dedicate this book to my parents, Rick Astley, and God.“

Das ist einfach und wirkungsvoll. Und auch im Deutschen kann das Oxford-Komma Klarheit schaffen:

„Ansprechpartner sind: Dr. Feldmann, die Leitung Finanzen und IT.“

Moment, handelt es sich bei Dr. Feldmann um die Leitung von Finanzen und IT? Mit dem Oxford-Komma wird verständlich, dass es sich um drei verschiedene Entitäten handelt:

„Ansprechpartner sind: Dr. Feldmann, die Leitung Finanzen, und IT.“

Warum ich das Oxford-Komma verwende

Ich verwende das Oxford-Komma nicht aus Pedanterie (nun ja, vielleicht ein bisschen), sondern aus Überzeugung, weil es Klarheit schafft:

  • Sprache darf präzise sein, und gerade in meiner Arbeit im Projektmanagement, in der Wissenschaftskommunikation, und auch in anderen Bereichen zählt jedes Wort.
  • Zudem verhindert das Oxford Komma Missverständnisse, besonders in komplexen Aufzählungen mit zusammengesetzten Begriffen, wie sie in Forschung und Wissenschaft häufig vorkommen.
  • Das Oxford Komma ist konsequent, und ich schätze Konsistenz in Texten, in Projekten und Prozessen, und in der Arbeit mit Menschen.
  • Es ist Teil meines stilistischen Ausdrucks.

„Aber das macht man doch nicht!“

Ja, im Deutschen ist der Einsatz des Oxford-Kommas ungewöhnlich. Es ist jedoch nicht per se falsch, nur unüblich. Und wie so oft bei unseren sprachlichen Konventionen führt das Erscheinen einer ungewohnten Komponente manchmal zu einer Abwehrreaktion, die sich in voreiligen Korrekturen bis hin zu offener Empörung äussert.
Das kennen wir aus anderen Bereichen.

Aber Sprache lebt, sie verändert sich, sie passt sich an. Sie spiegelt uns alle wieder: unsere Gemeinschaft, unsere Werte, und unseren Ausdruck. Unsere Sprache beeinflusst unser Denken und unser Denken beeinflusst unsere Sprache. Für mich sind Klarheit und Verständlichkeit wichtig, daher verwende ich das Oxford-Komma.

Was das Oxford-Komma mit meiner Arbeit zu tun hat

Warum ich mich so leidenschaftlich für ein Komma einsetze?
Ganz einfach: Es geht mir ums Prinzip. Das Oxford-Komma ist für mich ein Symbol für Sorgfalt und Ernsthaftigkeit in der Kommunikation.

Und das ist mir sehr wichtig: Egal ob ich Texte schreibe oder mit Menschen arbeite, ich möchte, dass Informationen ankommen. Unsere Sprache ist ein wunderbares Werkzeug, eine Brücke, eine Einladung, und manchmal eben ein Extra-Komma.

Und du?

Verwendest du das Oxford-Komma? Ist dir dieser kleine Unterschied schon einmal aufgefallen, oder sogar ebenso wichtig wie mir?

Ich freue mich über Rückmeldungen, Lieblingsbeispiele, Komma-Konflikte, und Lösungen. Schreib mir gerne oder hinterlasse einen Kommentar – mit oder ohne Oxford-Komma.

Übrigens: In meinem Newsletter geht’s regelmässig um Klarheit, Kommunikation, und kreative Kommata. Ausserdem um Gedanken und Geschichten aus Projektmanagement, Wissenschaft, Beratung, und manchmal auch aus der Küche.

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Coaching und Beratung Denkanstoss Humanismus

Robert Greene und unsere Einzigartigkeit

Das, was dich anders macht, ist deine grösste Stärke –
Die kleine Inspiration zur Wochenmitte.

Robert Greenes Zitat ermutigt uns dazu, uns selbst treu zu bleiben, auch (oder gerade) wenn wir uns anders fühlen. Denn in unserer Einzigartigkeit liegt ein grosses Potenzial für die persönliche Entwicklung.

Wenn Greene hier darüber spricht, was uns „seltsam“ oder „merkwürdig“ macht, dann meint er unsere einzigartigen Eigenschaften und Verhaltensweisen, die möglicherweise nicht der gesellschaftlichen Norm entsprechen. Sie können als exzentrisch oder eigenartig wahrgenommen werden und werden manchmal vielleicht auch negativ konnotiert.

Doch gerade diese kleinen und grossen Unterschiede, die uns voneinander abheben, sind keine Schwächen, sondern Quellen unserer Kraft, Kreativität und Originalität. Nicht zuletzt ist Vielfalt auch die Basis einer gesunden Gesellschaft.

Besser also, man findet seine Stärke in der eigenen Individualität, anstatt sich ständig anzupassen. Salvador Dalis surreale Kunst zum Beispiel ist deshalb so einzigartig, weil er seine Individualität akzeptierte. Zelebrieren wir also einmal unsere Eigenheiten, anstatt uns dem anzupassen, was als „normal“ gilt.

Ausserdem: Wer definiert überhaupt „normal“?

Einzigartigkeit akzeptieren und annehmen

Manche Menschen kommen zu mir ins Coaching, weil sie sich permanent verstellen und anpassen, oder auch weil sie unsicher sind, ob sie so wie sie sind, als „richtig“ oder „gut genug“ wahrgenommen werden. Diese Art zu denken und zu leben ist sehr anstrengend, geht an die Substanz, und ist nicht nachhaltig.

Ein gutes Coaching hilft dabei, die eigenen sogenannten „Macken“ nicht länger als Makel, sondern als Stärke zu sehen und als Ressource zu erkennen und zu nutzen.

Authentizität als persönliche Kraftquelle nutzen

Im Coaching finden wir heraus, wer du jenseits von Erwartungen, Rollenbildern, und Glaubenssätzen wirklich bist. Wenn du dich mit dem verbinden kannst, was dich wirklich ausmacht, führt das zu mehr Klarheit, einer verbesserten inneren Stabilität und erleichtert es dir, einem authentischen Lebensweg zu gestalten.

Einzigartigkeit in eine neue Wirksamkeit transformieren

Was im Alltag als Macke oder Makel erlebt wird, kann im Coachingprozess die Eintrittskarte für deine persönliche Entwicklung sein.

Zum Beispiel:

  • Eine besonders empfindsame Person lernt, ihre hohe Empathie als gefragte Stärke in einem multikulturellen, multinationalen Team einzusetzen.
  • Eine kreativ-chaotische Denkerin erkennt, dass ihre unkonventionellen Ideen besonders gebraucht werden, wenn sich ein laufendes Projekt festgefahren hat.
  • Ein Mensch mit einer aussergewöhnlichen Biografie nutzt diese Vielfalt an Erfahrungen, um anderen Menschen alternative Wege aufzuzeigen.

Wachstum beginnt, wenn wir aufhören, uns zu verstecken. Gutes Coaching fördert die Akzeptanz der eigenen Besonderheiten, nicht um besser zu funktionieren, sondern um aus dem Vollen zu leben.

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