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Denkanstoss Humanismus

Güterabwägung

Wie wir zwischen Werten navigieren und einer zentralen Frage auf die Spur kommen

Neulich sass ich mit einem Freund, ebenfalls Naturwissenschaftler, wochenends beim Kaffee. Wir sprachen über Tierversuche, ein Thema, das uns beide aus beruflichen Gründen seit etlichen Jahren begleitet. Wie viel Leid darf man Tieren zumuten, wenn dadurch vielleicht Therapien für schwerkranke Menschen möglich werden? Macht es dabei einen Unterschied, ob diese Menschen bereits im Kindesalter oder erst am Ende ihres Lebens schwer erkranken? Und wenn ja, warum?

Nach einiger Zeit realisierten wir, dass wir eigentlich über die aktuelle Weltlage und den anthropogenen Klimawandel sprachen. Denn auch hier geht es um dasselbe Problem – eine Güterabwägung.

Was bedeutet Güterabwägung?

Eine Güterabwägung liegt immer dann vor, wenn verschiedene Werte, Rechte, oder Interessen miteinander kollidieren und wir nicht allen gleichzeitig im gleichen Ausmass gerecht werden können. In diesem Fall müssen wir eine Art von Balance finden.

Im Alltag entscheiden wir uns ständig: Arbeite ich heute z.B. 2 Stunden länger oder verbringe ich den Abend mit meiner Familie? Auf gesellschaftlicher Ebene sind diese Konflikte grösser und deren Folgen weitreichender.

Thema Tierversuche

In der biomedizinischen Forschung lautet die Frage oft, ob man einer definierten Anzahl von Tieren Leiden zufügen darf, um dadurch Erkenntnisse zu gewinnen, die wiederum viele Menschenleben retten könnten.

Befürworter:innen argumentieren utilitaristisch, dass das Leid weniger Tiere dem potenziellen Nutzen für viele Menschen gegenüber steht. Gegner:innen nehmen eine deontologische Perspektive ein und sagen, Tiere dürfen nicht als Mittel zum Zweck benutzt werden.

Praktisch sucht man Kompromisse und wendet heute etwa das 3R-Prinzip (Replace, Reduce, Refine) an. Dennoch bleibt dieser Konflikt vorerst bestehen, und jede Entscheidung innerhalb dieser Thematik spiegelt unsere Wertvorstellungen wieder.

Thema Klimakrise

Beim Klimawandel zeigt sich die Güterabwägung in anderer Form: Hier und heute liegt der Fokus auf dem Wirtschaftswachstum, auf günstiger Energie, Mobilität, und dem Wunsch nach Konsum. Dem gegenüber stehen die Rechte zukünftiger Generationen auf eine bewohnbare Erde, der Schutz der Biodiversität, und globale Gerechtigkeit.

Auch hier sind die entsprechenden Güter nicht direkt miteinander vergleichbar. Und während ein Versuchstier im Labor sichtbar oder unsichtbar in unterschiedlichem Masse leidet, sind die negativen Folgen der Klimakrise räumlich und zeitlich verschoben und gelangen generell langsamer in unser Bewusstsein.

A aerial view captured one day after a massive avalanche, triggered by the collapse of the Birch Glacier, shows the destruction it caused as it swept down to the valley floor and demolishing the village of Blatten, Switzerland, Thursday, May 29, 2025. A large part of the village of Blatten, located in the Loetschental Valley in the canton of Valais, was buried under masses of ice, mud, and rock. Numerous houses were destroyed, and one person is missing. Between May 19 and 28, several million cubic meters of rock fell from the Kleines Nesthorn mountain above Blatten. This created a nine-million-tonne debris cone on the Birch Glacier, which ultimately collapsed on May 28, 2025. (KEYSTONE/Jean-Christophe Bott)

Dennoch ähneln sich beide Fragestellungen, denn wir nehmen Schaden an einem Ort oder zu einer Zeit in Kauf, um an anderer Stelle einen Nutzen zu erzielen.

Philosophische Perspektiven

Verschiedene philosophische Schulen bieten verschiedene Zugänge, mit diesen Konflikten umzugehen. Hier einige sehr vereinfacht dargestellte Konzepte zur Einordnung:

  • Utilitarismus
    Handlungen sind dann moralisch richtig, wenn sie den grösstmöglichen Nutzen für die grösstmögliche Zahl an Betroffenen erzeugen. Kosten und Nutzen werden also direkt gegeneinander abgewogen.
  • Deontologie
    Bestimmte Handlungen sind unabhängig von ihren Folgen geboten oder verboten. Das bedeutet, moralische Pflichten und Rechte haben Vorrang vor allen Nutzenabwägungen.
  • Tugendethik
    Im Zentrum steht nicht allein die Handlung, sondern die Haltung der Handelnden. Tugenden wie Besonnenheit, Mässigung, Achtsamkeit, oder Verantwortung sollen das Handeln leiten.
  • Diskursethik
    Moralische Normen erlangen nur dann Gültigkeit, wenn sie in einem fairen Diskurs aller Betroffener zustimmungsfähig sind. Diejenigen, die selbst keine Stimme haben – wie die zukünftigen Generationen, Tiere, Menschen in besonders betroffenen Gebieten – benötigen nach diesem Konzept Stellvertreter:innen.

Natürlich liefert keine dieser Perspektiven eine einfache Lösung. Das ist unbefriedigend, aber das zeigt uns auch, dass Güterabwägung kein reines Aufrechnen von + und – ist, sondern auch immer eine Frage von Haltung, Macht, und nicht zuletzt auch von Transparenz.

Und was ist nun mit uns?

Ob im Labor, in Gesellschaft und Politik, oder beim privaten Konsum: Wir sind immer Teil von Güterabwägungen, ob wir das nun wollen oder nicht. Manche Entscheidungen treffen wir bewusst, andere unbewusst, andere werden für uns getroffen, vieles geschieht auch still und unauffällig im Hintergrund.

Vielleicht wäre schon etwas gewonnen, wenn wir diese Prozesse sichtbarer machen würden, öfter nachfragen, und auch offen benennen könnten, welche Werte uns leiten. Am Ende geht es vielleicht nicht um mehr oder weniger abstrakte Güter, sondern um Haltung und die Frage:

Wie wollen wir miteinander und mit der Welt umgehen?


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Coaching und Beratung Projektmanagement

Erste Hilfe bei Vergiftungen

Vorsicht Giftig: Toxische Teams

Teil 2 von 2

Vergangene Woche haben wir uns mit der Definition, Diagnose, und der allgemeinen Behandlung toxischer Teams befasst. Heute betrachten wir spezifisch einige Erste-Hilfe-Massnahmen für den Fall, dass du selbst betroffen bist oder ein toxisches Teams sogar führst.

Was tun, wenn du selbst betroffen bist ?

Zunächst einmal gilt: Du bist nicht allein. Du hast Handlungsspielraum und das kannst du unter anderem tun:

  1. Muster dokumentieren mit Ort, Datum, Wortlauf, und der Wirkung auf dich und/oder andere.
  2. Konkrete Grenzen setzen, und zwar verhaltensbezogen. Das kannst du z.B. mit Sätzen machen wie „Wenn du mich im Meeting unterbrichst, kann ich meinen Punkt nicht machen.“ oder „Bitte lass mich ausreden, dann antworte ich auch gerne auf Rückfragen.“
  3. Verbündete suchen, in dem du „Bystander“ rekrutierst. Diese kannst du z.B. bitten, dich wieder in die Diskussion hineinzumoderieren, wenn du unterbrochen wurdest. Das stärkt.
  4. Die offiziellen Wege gehen und dich an eine Vertrauensperson, die HR, oder Ombudspersonen wenden.
  5. Exit-Kriterien definieren. Das bedeutet, dass du dir auch deiner Gesundheit zuliebe eine Frist setzt, z.B. „Wenn sich nach … Wochen trotz Massnahmen keine Änderung einstellt, gehe ich.“ Das ist Selbstfürsorge.
  6. Hilfe holen! Wenn du merkst, dass alles dir zu nahe geht und dich belastet, bitte sprich darüber – mit Partner:in, Freund:in, mit deinem Hausarzt/deiner Hausärztin, oder mit einer Fachperson!
Weiterführende Links:

Was tun, wenn du ein toxisches Team führst?

„Harte Führung bringt Top-Leistung“, dieser Irrglaube hält sich unverständlicherweise, obwohl die Forschung (und auch der gesunde Menschenverstand) eindeutig etwas anderes sagen. Kurzfristig lässt sich vielleicht der Output erhöhen, mittel- und langfristig steigt das Gegenverhalten, die Fluktuation erhöht sich, und die Qualität nimmt ab.

Also, was tun? Zunächst können folgende Massnahmen angedacht werden, quasi als „90-Tage-Detox“ für Teams:

  • Woche 1: Stop und Standortbestimmung
    In der ersten Woche, gleich an Tag 0, ist es essentiell, eine Null-Toleranz-Politik für persönliche Angriffe zu kommunizieren und die Konsequenzen auch durchsetzen. Eine anonyme Puls-Umfrage mit 3 Themen – z.B. Respekt, Fairness, und Motivation – erleichtert die Standortbestimmung. Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern ergänzen das Gesamtbild.
  • Woche 2: Verträge und Verfahren
    Als nächstes bietet es sich an, einen Teamvertrag zu gestalten, und ggf. Moderationssignale für Meetings einzuführen. Mögliche Anpassungen in der Meetingkultur sind die Einführung einfacher, aber wirksamer Konzepte wie „Timeboxing“, „Speak-up-Slots“, „Parking Lot“ und weitere aus dem Bereich des agilen Projektmanagements.
  • Woche 3 und 4: Lernen
    Jede und jeder kann lernen, wie man es besser machen kann. Dazu ist eine interaktive Miniserie (z.B. 4×45 min) mit CREW-Konzepten geeignet, die Fallbeispiele, Rollenspiele, und Feedback beinhaltet.
  • Woche 5 bis 12: Reflektieren
    Review-Routinen, wie eine Retrospektive alle 2 Wochen (auch dies ein hilfreiches Scrum-Konzept), verankern das Erlernte. Als Führungskraft kann ich positiv verstärken, indem ich z.B. respektvolles Verhalten explizit lobe, und auch indem Konsequenzen – vor allem bei Wiederholungstätern – gezogen werden. Eine saubere Dokumentation und Kommunikation ist dabei natürlich unerlässlich.
  • Nach Woche 12: Review
    Nun ist es an der Zeit, die anonyme Puls-Umfrage zu wiederholen und die Ergebnisse zu teilen. Ggf. müssen Massnahmen angepasst werden, ggf. sind weitere Massnahmen erforderlich.

Hier helfen professionelle Mediation, Moderation, und Coaching, ausserdem kann es sinnvoll sein, eine rechtliche Beratung, bzw. Compliance-Klärung in Anspruch zu nehmen.

Weiterführende Links:

Bonus: Das Mini-Toolkit zum Sofort-Anwenden

Hier findest ein paar einfache Werkzeuge für den schnellen Einsatz nach einem akuten Vorfall oder zur Prävention:

1 Satz
Merke dir einen Satz (schreibe ihn dir gerne auch auf), der für dich in schwierigen Situationen hilfreich ist, z.B. „Als du … gesagt hast, habe ich mich nicht gehört gefühlt. Ich wünsche mir … Können wir das ab sofort so machen?“

1 Karte
Verwendet im Meeting doch einmal versuchsweise Karten als visuelles Signal um an den guten Umgang zu erinnern, auch wenn es heiss hergeht. Darauf kann z.B. stehen: „Bitte ausreden lassen“ oder „Bei der Sache bleiben“ oder „Achtung: Konstruktiv bleiben“.

1 Reflexion
Für besondere schwierige Themen, an denen das Team nicht weiterkommt und in ungesunde Muster zurückzufallen droht, eignen sich Reflexionsfragen wie z.B. „Was hat uns heute geholfen? Was hat hat uns heute gefehlt?“.

1 Vereinbarung
Eine gemeinsame und am besten schriftlich gefasste Vereinbarung schafft Klarheit. Das kann z.B. ein „Working Agreement“ sein, welches die folgenden Regeln enthält (Vorschlag):
1. Wir lassen einander ausreden.
2. Wir üben konstruktive Kritik und wir kritisieren ein Verhalten, aber niemals den Menschen.
3. Über Abwesende wird nicht negativ gesprochen.
4. Wir begründen unsere Entscheidungen und bemühen uns, uns gegenseitig zu verstehen.
5. Wir arbeiten transparent und überprüfen unsere Annahmen.


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Coaching und Beratung Projektmanagement

Angewandte Pilzkunde

Vorsicht Giftig: Toxische Teams

Teil 1 von 2

„Toxisch“ ist ein Sammelbegriff für ungünstige Verhaltensmuster wie Abwertungen, Respektlosigkeit, Mobbing, Wissensvorenthaltung, Machtmissbrauch, und psychologische Unsicherheit. Solche Muster senken Leistung, Innovation, und Bindung, und leider verbreiten sie sich auch wie Pilzsporen.
Aber es gibt Abhilfe!

Diagnose

Wie erkennen wir ein toxisches Team, vor allem von Innen?
Dafür gibt es in der Tat mehrere Anzeichen, die sowohl isoliert als auch in Kombination auftreten können:

  • In einem toxischen Team kommt es vermehrt zu Respektlosigkeiten. Das können vermeintlich „kleine“ Sticheleien sein, Ignorieren, Augenrollen.
    Dies hat bereits bei geringer Intensität deutliche Auswirkungen auf Gesundheit und Leistung der betroffenen Mitarbeiter. Auch Unbeteiligte, die das Geschehen miterleben, leiden messbar.
  • Eine systematisch feindselige Kommunikation durch Vorgesetzte – wie demütigen, drohen, oder sogar anschreien – hat sehr ernste Folgen. Dazu gehören Gegenverhalten, Erschöpfung, die innere Kündigung, und eine erhöhte Fluktuation. Parallel dazu kommt es zu einem Leistungsparadox, bei dem der Schein des Beschäftigtwirkens mehr gewichtet wird als tatsächliche Produktivität und Fortschritt
  • Das Vorenthalten von Wissen und Informationen als Machtmittel bremst das Lernen und hebelt die Innovation im Betrieb aus. Silodenken und „Musst du nicht wissen“-Gatekeepingverhalten sind Warnsignale. Meta-Analysen zeigen robuste Zusammenhänge dieses Phänomens mit allgemein schlechterer Teamleistung, was nicht verwundern sollte.
  • Psychologische Unsicherheit führt dazu, dass Menschen Ideen zurückhalten und auch Fehler verbergen. Damit geht natürlich auch die Fehlerkultur zugrunde: Statt Ursachen zu erkennen und beheben, werden Schuldige gesucht. Das dämpft die Innovation und die Stabilität des Teams als Ganzes.

Solche Phänomene sind allesamt keine Befindlichkeitsstörungen, sondern sie senken messbar Leistung und Engagement, und reichen bis ins Privatleben hinein, wo sie negativen Einfluss ausüben – etwa auf Erholung und Schlafqualität, und sogar Familienkonflikte verschärfen können.

Behandlung

Die gute Nachricht ist: Es gibt probate Mittel, die nachweislich wirken, u. a. gezielte Interventionen wie z. B. CREW, psychologische Sicherheit als Führungsroutine, und weitere Methoden:

CREW

CREW steht für „Civility, Respect & Engagement at Work“ und ist ein evaluiertes Programm mit moderierten Sessions, in denen Teams gemeinsame Umgangsregeln entwickeln, Mini- und Mikro-Aggressionen erkennen, und neue Arten von Interaktion miteinander üben. Studien zeigen, das CREW das Arbeitsklima und das Engagement der Mitarbeitenden messbar verbessert.

Einige einfache Bausteine des CREW-Programms, die du für dein Team direkt und ohne grosse Vorbereitung umsetzen kannst, sind:

  • Der 10-Minuten-Freundlichkeitsboost zu Wochenbeginn:
    Jedes Teammitglied nennt eine Aktion oder Aussage eines anderen Teammitglieds, welche ihm/ihr in der vergangenen Woche in irgendeiner Form weitergeholfen hat.
  • Die Dreiviertelstunde für den guten Umgang miteinander:
    Ein Mal im Monat nimmt sich das Team 45 Minuten Zeit und reflektiert gemeinsam: Wie sprechen wir miteinander? Wie nehmen und geben wir uns das Wort? Wie geben und empfangen wir Kritik?
  • Der Notstopp für alle Fälle:
    Ein besonderes Handzeichen oder die Nennung eines speziellen Begriffs, einer speziellen Phrase erinnert das Team daran, einen Gang herunterzuschalten, falls der Ton kippt.

Psychologische Sicherheit

Ohne psychologische Sicherheit gibt es kein echtes, ehrliches Feedback, keine Lernkultur, und erst recht keine nachhaltige Leistung. Sie ist der Gegenpol zu toxischer Teamkultur und einer der wirksamsten Hebel, um Teams sicher, souverän, und produktiv werden zu lassen.

Psychologische Sicherheit bedeutet, dass alle Teammitglieder wissen: „Ich kann Fragen stellen, gemachte Fehler zugeben, und meine Ideen einbringen, und zwar ohne Angst vor negativen Konsequenzen.“ Dabei können schon wenige einfache Führungsgewohnheiten Innovation, Performance, und Teamstabilität stärken, z.B. durch regelmässige und strukturierte 1:1-Gespräche mit Fokus auf Lernen und gegenseitiges Feedback. Der explizite Wunsch, gegenteilige Meinungen zu hören, öffnet die Diskussion. Beiträge werden wertgeschätzt und Fehler offen besprochen und als Möglichkeit zum Lernen begriffen.

Die Umsetzung erfordert neben einer gewissen Routine zunächst einmal das Anfangen. Und das wiederum ist ganz einfach:

  • Das wöchentliche 1:1-Gespräch beinhaltet drei besondere Fragen:
    1. Was hat dich in der vergangenen Woche überrascht?
    2. Wo siehst du ein Problem oder ein Risiko für das Auftreten eines potentiellen Problems?
    3. Wo brauchst du mich, was kann ich für dich tun?
  • Jedes Meeting enthält einen „Eure Meinung“-Slot:
    Das ist eine Einladung an alle (auch die weniger Extrovertierten), ihre Gedanken zu äussern.
  • Die Teamleitung agiert als Vorbild:
    „Hier habe ich einen Fehler gemacht…“ ist mit die stärkste Aussage, die eine Führungsperson machen kann.

Transparenz

Transparenz ist natürlich DAS Mittel gegen Gatekeepingverhalten und dessen negative Folgen. Idealerweise finden sich Entscheidungen, wichtige Dokumente, KPIs, etc. in einem zentralen, allen zugänglichen, und allen bekannten (!) Bereich.

Wenn nun auch noch anerkannt wird, wenn Jemand Wissen nicht nur besitzt, sondern auch teilt, sind wir hier bereits auf gutem Weg.

Teamcoaching

Teamcoaching kann schon kurzfristig den Zusammenhalt und langfristig die psychologische Sicherheit im Team stärken – vorausgesetzt, es erfolgt auch ein Transfer in entsprechende Routinen!

Und das wiederum geht z.B. direkt mittels einer 90-minütigen Start/Stop/ContinueRetrospektive unter der Moderation eines Scrum Masters oder einer entsprechenden Position. Das Ergebnis ist eine Art Team-Vertrag („Working Agreement“) mit nicht-verhandelbaren Normen, welcher konkret und sofort umsetzbar ist.

Eine weitere von vielen Möglichkeiten ist aber auch der Einsatz von LEGO® Serious Play® im Review. Dabei dienen die gebauten Modelle als Proxys für schwierige Themen in einem geschützten Raum. Das fördert die Beteiligung der Teilnehmenden und deeskaliert heikle Situationen.
Mehr dazu hier.



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Projektmanagement Spezialwissen

„Es ist kompliziert.“

Oder ist es komplex?

Im Alltag verwenden wir die Begriffe „kompliziert“ und „komplex“ oft synonym. Doch in der Welt der Projekte, Systeme, und Organisationen ist es notwendig, sicher zwischen beiden unterscheiden zu können. Und das schauen wir uns nun an.

Kompliziert: Vielschichtig, aber berechenbar

Ein kompliziertes System besteht aus vielen Einzelteilen, deren Zusammenspiel man im Detail verstehen kann, wenn man ausreichend Zeit und Mühe aufwendet.

Ein klassisches Beispiel ist die Schweizer Uhr:
Sie besteht aus vielen einzelnen Bauteile, die präzise zusammenpassen und zusammenspielen. Mit dem richtigen Fachwissen und genügend Zeit lässt sich eine Uhr komplett zerlegen, analysieren, und auch wieder zusammensetzen.

Kompliziertes ist also per se verstehbar und in seinem Aufbau und Ablauf planbar, auch wenn das auf den ersten Blick schwierig erscheinen mag.

Merkmale komplizierter Systeme

  • Das System enthält viele verschiedene, aber in sich statische Elemente
  • Ursachen und Wirkungen innerhalb des Systems sind nachvollziehbar
  • Mit ausreichend Wissen findet man Lösungen

Beispiele: Steuererklärung, Architektur, ein Schweizer Uhrwerk

Komplex: Dynamisch und unvorhersehbar

Ein komplexes System ist dynamisch und geprägt von unvorhersehbaren Wechselwirkungen.

Der Markt ist ein typisches Beispiel:
Die Bedingungen ändern sich ständig. Es gibt nicht einen richtigen Weg zum Erfolg, sondern viele mögliche Pfade, die ausprobiert, angepasst, immer wieder auch neu bewertet werden müssen. Das Wissen von gestern kann heute bereits veraltet sein.

In komplexen Situationen helfen Kreativität, Experimentierfreude, und vor allem das daraus resultierende kontinuierliche Lernen mehr als jeder gefasste Plan.

Merkmale komplexer Systeme

  • Das System enthält zahlreiche, dynamisch miteinander interagierende und sich verändernde Elemente
  • Die Zusammenhänge im System können linear oder nicht-linear sein
  • Das Ergebnis ist oft erst im Nachhinein erklärbar
  • Kontinuierliches Lernen und Anpassung führt zum Ziel

Beispiele: Softwareentwicklung, Innovations- oder Changeprozesse, oder auch die Teamentwicklung

Auswirkungen dieser Unterscheidung im Projektmanagement

Wenn wir ein komplexes Problem mit komplizierten Werkzeugen angehen, wenn wir also meinen, wir könnten von Anfang an alles vorhersehen und durchplanen, dann laufen wir Gefahr, zu scheitern.

Daher gibt es zwei grosse Schulen des Projektmanagements, die beide Arten von Herausforderungen auf unterschiedliche Weise adressieren:

1. Klassisches Projektmanagement für komplizierte Aufgaben

Klassisches Projektmanagement eignet sich für komplizierte Vorhaben mit klaren Zielen, festen Abläufen, und vorhersehbaren Ergebnissen, zB. für den Bau eines Hauses oder die Einführung eines etablierten IT-Systems. Hier helfen uns u.a. Werkzeuge wie die bekannten Gantt-Diagramme, das Setzen von Meilensteinen, und ein detaillierter Plan.

2. Agiles Projektmanagement für komplexe Aufgaben

Agiles Projektmanagement hingegen ist für komplexe Situationen gemacht, d.h. wenn Weg und auch Ziel sich erst im Prozess aus einer Vision heraus konkretisieren, wie z.B. bei der Entwicklung innovativer Produkte oder auch in der Forschung. Hier braucht es u.a. ein hohes Mass an Flexibilität, ein inkrementelles Vorgehen, und eine gute Zusammenarbeit mit den Stakeholdern.

Fazit

Wer das passende Vorgehen zur richtigen Art von Aufgabe wählt, spart sich und seinen Kollegen Zeit, Ressourcen, und vor allem Nerven.

In der Praxis bedeutet das:

  • Komplizierte Probleme brauchen Planung und Expertenwissen
  • Komplexe Herausforderungen benötigen ein agiles Vorgehen mit Feedbackschleifen

Oder wie Dave Snowden, der Entwickler des Cynefin Frameworks, es formuliert:

Komplexität kann man nicht kontrollieren, man kann sie nur navigieren.

Aber was, wenn ein Projekt sowohl kompliziert als auch komplex ist? Das ist nicht unüblich und wird mit am Besten mit einer der Situation angepassten, hybriden Vorgehensweise angegangen.
Dazu gibt es in Zukunft einmal einen eigenen Blogartikel.

Eine kleine Hilfestellung

Sie möchtest die Unterschiede zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben sowie den passenden Projektmanagement-Ansatz auf einen Blick in Form eines kleinen Leitfadens haben?

Bitte sehr!

Zu weiteren Fragen können Sie mich natürlich gerne jederzeit kontaktieren!


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